要原因是其过多地关注发展企业的核心能力自己最擅长的技术和产品优势，高技术电话，而忽略了市场和客户正在从技术型电话向价格更便宜的普及型手机转换的趋势，并采取了较为保守的发展战略，只做自己最强的和最擅长的领域，没有根据变化了的市场和客户需求调整自己的业务组合和市场策略。有位分析家尖刻轻重的大宇集团这颗耀眼明星在年月中旬开始陨落。导致这种危机的的直接原因是其大举盲目扩张后的债台高筑。早在年代，金宇中就提出其扩张战略世界化经营，于是大宇四处出击，开始了其全球性大收购，在东欧诸前社会主义国家和第三世界大肆收购濒临停产的汽车厂，鲸吞了许多发展中国家的不良企业。据报道，在其扩张高峰时，曾创下每天接管家企业的记录。收购企业需要资金，金宇中便大肆举债。年，大宇的债务已高达亿美元，到了年，其债务攀升至亿美元，超过其净乏相应的高端产品来支持这种定位。虽然伊莱克斯是世界上最大的白色家电制造商，每年研发费用达到了销售额的左右，但近年来在中国推出的新产品却乏善可陈。自选冰箱智冷双全冰箱免洗衣粉洗衣机等产品并没有给消费者留下什么印象，在零售终端也很难见到这几款概念产品。此时，伊莱克斯可能谈知名企业失败的原因第页也意识到了高端定位的尴尬，而且不再舍得在中国市场上以定时期的亏损来维持高端品牌形象。接下来，他们试图走条既要市场份额，又可不放弃高档形象的两全之路。但鱼与熊掌不能兼得，两全则意谈知名企业失败的原因市场份额逐步被其它厂商鲸吞，最终将胜家全部排挤出去。定位迷失伊莱克斯风光不再伊莱克斯直实行多品牌战略，在全球拥有伊莱克斯等多个强势品牌。年全面进入中国市场。年伊莱克斯与长沙中意冰箱厂的合作陷入了困境，当时公司每天亏损万元，如果撤资的话，退出成本将高达万元，伊莱克斯陷入了进退两难的尴尬境地。原百事可乐食品中国公司总裁刘小明出任伊莱克斯中国区总裁，上任后采取高额的终端返利控制成本和低价策略等方法，六年内将伊莱，年和年累计亏损亿瑞士法郎，三分之的钟表工厂倒闭，数以千计的小钟表公司宣告停业，半以上的钟表工人痛苦地加入了失业队伍整个瑞士钟表业陷入全面危机,夜郎自大胜家名牌倒地胜家公司是美国首家国际性公司，年，世界每三部缝纫机中，就有两部是胜家牌，胜家缝纫机是风靡世界的名牌产品。然而，到了年，胜家公司董事会不得不沉痛地宣布胜家将忍痛割爱，抛开它赖以成名的胜家，从此再也不生产缝纫机了。胜家公司的失败留给我们更多市场上，却把精力放在转轨和经营每支售价美元以下的钢笔，争夺低档钢笔市场。这样，派克笔作为钢笔之王的形象和声誉受到损害，这正中克罗斯公司等竞争者的下怀。他们趁机大举进军高档笔市场，结果没过多久，派克公司不仅没有顺利地打入低档笔市场，反而使高档笔市场的占有率下降到拒绝变革瑞士钟表威风不再瑞士钟表业已有多年的历史，它的机械表畅销全球，无有敌手。世纪年代，瑞士年产各类钟表亿只左右，产值多亿瑞士法郎，世界市场占有率在之间，素有钟表王谈知名企业失败的原因谈知名企业失败的原因谈知名企业失败的原因曾经创造了历史的些世界知名企业的史诗般的神话，正如云烟般地消散。在这队英雄的行列中，派克钢笔瑞士手表胜家公司伊莱克斯大宇爱立信福特汽车公司等系列名字可以说让，快鱼吃慢鱼，企业随时面临被淘汰的风险。优秀的管理者不能停留于眼前的进步，而应该向前看，关注企业未来的目标状态，分析目标状态与今天现状的差距，寻找有效策略和措施通过今天的更多努力，实现未来的更大成就。管理者应该转换视角，向外看，关注客户需求，明确绩效方向向前看，关注目标状态，强化工作投入。当然，向外看，向前看，还应该同时向己看，反求诸己。五不适合企业战略的组织结构在传统的企业组织中，不同部门间泾渭分明，承担不同的职能和责任。而在企业战略的实施过程中，组织结构上的条块分割往往演变为难于逾越选好项目，找准关键，量力而行。因为市场扩大对企业发展是机遇，同时也是失却优势的危险所在，扩张过速，其管理技术经验等都跟不上。产品销售市场并非越大越好，而是要掌握好个度，保持与自己优势相适应，这样才能始终掌握市场的主动权。如果市场扩张与自己的能力失衡，长期以往，弱点会越来越明显，势必为竞争者钻空子，为消费者所不容，从而必然要失去掌握市场的主动权，过度的扩张就导致泡沫。企业扩张还要注意资本金的积累。过度扩张，其资本金不可能积累很快，主要是靠债务，这就使企业处在种高财务风险基础下运作，因而败或观念失败也就再所难免。很多成熟的企业或者进入衰退的企业，从开始创业到公司进入成熟期，企业文化与价值观成不变，阻碍企业的发展。知识经济时代的核心工作内容就是创新，创新精神应是知识型企业文化的精髓。公司内部应该形成种不断的新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对其构成威胁。其不断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为行业标准。创新是贯穿经营全过程的核心精神。奋发向上的企业应该不断地通过自我批评信息反馈和交流而力求进步，向未来进军在充分衡量产品开发过程的各要素之后，极力在进行更有内部人人自危。年代初，福特二世不得不交出大权并被公司除名。纵观以上案例中世界知名企业的由旭日东升，到兴旺发达，再到日落西山，我们可以从中看出许多失败的原因企业战略失误运筹帷幄，决胜千里，刻画了战略对最终战事结局举足轻重的作用。而这句话，套用到商战上，恐怕点也不为过。尽管没有了战场上的刀光剑影，但商界的竞争同样残酷无情。尤其是在竞争与日俱增的今天，全球化的浪潮和日进千里的技术创新，使企业稍有闪失，便有可能招致灭顶之灾。如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业经营战略，已经谈知名企业失败的原因障碍。因此在传统的组织框架下，要跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整合体系，主导核心流程，几近蜀道之难。而要突破此类困境，应当对传统的组织结构进行脱胎换骨的改造，营造新颖的无边界的组织形态。在这里，同样需要沿用业务流程和价值链的概念和方法。首先要界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系。紧接着设计相对应的组织结构，再就是在同组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织机构，才能突破篱樊，使组织的各个部门珠联璧合，运转自如。全文论证，三思而行，不可草率从事。四领导层的夜郎自大和自以为是管理者的自以为是，常令他们陷入困境。管理者盲目自信，意孤行。领导者通常是首席行政官经常忘记了自己是公司员而反将公司当成自己的附属品。在竞争激烈的市场环境中，管理者通常是企业最重要的人力资源。通常，很多管理者习惯于向内看，关注部门内部的工作改进，关注部门内部的组织氛围，关注部门内部员工的进步。过分关注内部，很容易导致管理者产生本位主义，的情结，这都会让管理者迷失工作方向和绩效导向。优秀的管理者应该向前看。如今，市场竞争越来越激平的预测，改变经营方针，从生产豪华汽车改为生产型廉价汽车，结果很快打开了销路，生意十分兴隆。二是通过提高劳动生产率来降低生产成本。研究设计出了世界上第条汽车装配流水线后来称之为福特生产线，装配辆汽车的时间由原来小时分缩短为分钟。三是建立个完善的销售网。到年，全世界已有家商行从事福特汽车的销售工作。仅在年就销售汽车万辆，世界市场占有率高达，被称为汽车大王。然而，老福特面对成功后的荣誉忘乎所以，以为切都是自己的功劳，听不进别人的意见会陷入债务危机。企业的扩张主要是靠两个种是靠借债来扩张，另种是资本金的自我积累的扩张。从现在来看，单纯的资本金积累不对，而单纯的债务扩张也不对，而应是资本金和债务成定的比例。资本金每年赚的利润再追加投资总是有限的，因而靠的就是债务扩张，结果是企业膨胀了债务也膨胀了，同时也产生了许多恶性债务。这样来，不但没有给企业带来效益，反而会使企业背上沉重的包袱而陷入困境。同时还要加强对企业经营者经营行为的监督，杜绝盲目投资扩张。不能让经营者权力过大，对投资大风险高周期长关系企业生存发展的项目要广的管理和避免过度官僚化之间寻求种新平衡以更彻底地分析与客户的联系，视客户的支持为自己进步的依据系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，不断地进行自我批评自我否定加强互动式学习，实现资源共享通过建立共享制影响公司文化的发展战略，促进公司组织发生变化，保持充分的活力。建立学习型组织，使公司整体结合得更加紧密，效率更高地向未来进军。三企业扩张速度过快埋隐患企业特别是产品有定知名度和竞争力的企业，都企图通过扩大市场覆盖面而尽快提高规模效益。但扩张不能过速扬短弃长顾此失彼，定为决定企业能否立于不败之地的关键。个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得文不名而个先天偏差的经营战略，无论企业领袖多么卓而不凡，执行过程无可挑剔，最后也难逃失败厄运。而确定了恰如其分的经营战略，再辅之于完满的贯彻实施，企业就能百战不殆，长盛不衰。企业的最终成功，并不定要有个出类拔萃的战略，而只要其恰当周详，无明显缺陷同样，企业战略的实施也并非定需要个神通广大的领袖人物，关键在于保持清醒的头脑，避免犯低级。二僵硬的企业文化与价值观当员工从不敢质疑的假设，策略变得越来越专横跋扈独断专行，听不得不同意见，也听不进建设性的咨询。因此，有作为的人才纷纷离去，而些平庸之辈没有什么创见的