主经营能力。约束功能企业文化为企业确立了正确的方向。提高员工的自觉性积极性主动性和自我约束，提高员工的责任感和使命感。辐射功能企业文化旦形成较为固定的模式，就会通过各种渠道对社会产生影响。企业文化管理对企业绩效作用的理论组织文化主要从个方面提升组织绩效是通过使命愿景和核心价值观的建立更可能是抵制住些诱惑而能将资源集中到熟悉领域，更能发挥企业优势，提高企业效率是通过组织文化可以解决组织中存在的根本性问题，提高组织效率是通过强化员工的文化兼容性使得适合组织的人价值观认同等等工作得快乐，而不适合这种组织文化的人则觉得痛苦，让合适的人留在合适的组织里提升组织绩效。不同的企业文化与企业绩效的联系业经营业绩相关联。企业文化对企业绩效的具体影响其影响力可以分为个向度是指文化的方向性，是指文化影响组织运作方向的正确程度是文化的渗透性，是指文化被组织成员所共有的程度是文化的强度，是指组织成员对文化信守的程度。第，开展团队学习。团队学习过程其实也是个群体沟通的过程。事实上，只有员工坐在起学习时，才更容易形成共同语言，使他们所得到的知识化为致的行为。所以以团队为单位开展学习，对于构建明确致的愿景非常重要。第，进行深度交流。深度交流是建立清晰明确的愿景的根本。纵向地看，深度交流所要开辟的是每个交流者的内心，而非仅停留在表面横向地看，它让每个交流者相互自由地交换彼此的想法，达到换位思考的境界。不同角度不同思维不同场合不同内容的进行深入交流，当种思想与另种思想成功交融时，收获的永远是的结果。第，建立目标管理为导向的关键事件绩效考核模式。基于目标责任的关键事件绩效考核模式以目标和岗位责任为出发点，以目标管理法为基础，在组织目标层层分解至各部门的过程中，通过对部门职责的梳理，确定部门的绩效关键目标的同时明确部门应该承担的责任在上级与部属就目标达成的沟通过程中，以组织和部门的分解目标为前提，结合员工的岗位责任，确定员工各自的绩效关键考核目标在绩效目标达成的考核中，以对未达成目标的责任追究与员工完成预定目标的情况作为对其奖惩的依据，实现目标绩效考核的公平。第，完善各项规章制度，人性化管理，与时俱进，增进员工对企业的认同感。企业文化属于意识形态范畴，建立在定的物质基础之上，追求卓越业绩的企业文化，规章制度的制定必须以人为本，具有定的前瞻性和科学性。根据马斯洛需求层次分析，必须是物质条件在定条件下能满足人们工作生活要求，才会有更高层次的需求。企业文化不是空中楼阁，建立基于绩效的企业文化，定是以完善健全的规章制度和薪酬福利体系为基础。第，实现自我超越。这步对于建立愿景来说至关重要。在工作中，只有员工具有自我超越欲望的时候，组织的愿景才能对他产生激励作用。假如员工缺乏自我超越的欲望，或者自我超越的欲望非常小，就不能构建良好的愿景，即使有了明确的愿景，它的激励作用也会严重缩水。在这种情况下，员工就会安于现状，不思进取，就会对企业的未来失去信心。以绩效为导向的企业文化奖励企业希望的行为是企业管理的个基本原则，也是塑造企业文化的个重要手段，企业员工通过奖励就会知道企业希望他们做什么以及怎么做，最终形成企业的共同理想和共同价值观，通过培养员工以高绩效为导向的企业文化，就会让员工明白个人的收入是与企业在市场中的表现以及个人的工作业绩相联系的，员工要想得到奖励，就必须对企业做出贡献并取得定的业绩。第，以绩效为导向的企业文化，形成企业追求优秀绩效的核心价值观。企业文化作为种管理思想能预防企业在运行中面临的问题，弱化或消除企业运行中的障碍，减小管理中的不可预知性，最大限度地预测组织或个人行为以及行为所导致的最终结果。因此，企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素，即隐藏在个体和组织中的基本假设。企业文化的形成在很大程度上要与人力资源管理相结合，因为只有这样才能将抽象的企业文化的核心价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外部获得广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象。因此，世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界强企业出类拔萃的技术创新体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大立于不败之地的沃土。第，创造巨大的凝聚力。当人们致力于种事业任务或使命时，清晰明确的愿景可以使他们忘掉自己的私利，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成种巨大的凝聚力。这就好像劫富济贫替天行道有难同当有福同享成为梁山好汉的共同愿景时，就会产生犹如兄弟般的凝聚力样。在实际工作中，巨大的凝聚力可以使员工们心往处想，劲往处使，创造出巨大的效率和效益。第，创造巨大的驱动力。清晰而明确的愿景可以产生强大的驱动力，驱动员工产生追求愿景实现愿景的勇气和信心。并使员工有着老板样的发展欲望精神和激情，能更精干更灵活，行动敏捷。众所周知，永远要做饮料世界的第是可口可乐公司的愿景，这也是每个可口可乐员工共有的梦想与愿望。在他们身上，可以强烈感受到作为可口可乐员工共有的梦想与愿望感受到作为可口可乐员工的自豪感，以及要做得比百事可乐更好的强烈欲望和勇气。第，孕育无限创造力。组织愿景是组织内全体员工发自内心的愿望。优秀的管理者常借机把愿景转化为员工个人努力的方向。而愿景旦被转化为个人努力的方向，就会对员工产生长久的激励，使其积极努力，进发出无限的创造力。反之，员工的创造激情，就会随着时间的流逝逐渐淡化。日本企业向注重加强员工的集体主义观念，并善用终身雇佣制和功序列制等制度把全体员工融入到企业中来，把企业营造成员工自己的家。他们以这种方式传播着公司的文化，使得员工有了创造力的持久激励源，从而创造出世人瞩目的发展神话和辉煌成就。第，产生归属感和安全感，培养员工的奉献精神。美国财富杂志和何氏管理顾问公司合作，用严格的标准选出年全球最受尊敬的公司，排在前名的分别是通用电气可口可乐微软迪斯尼英特尔。在许多产业叫苦连天的年，他们不仅突破困境，甚至能持续执行既定的长期计划。为什么这些公司能做到如此非凡的业绩当问及他们的领导时，他们大都将这种成功归功于良好的企业文化。企业绩效文化的途径事实证明，良好的企业文化能使全体员工相信自己是在世界上最好的公司中工作，而产生由衷的自豪感。同时，还可激发员工的积极性创造性和主观能动性，并让员工和管理者成为并肩作战荣辱与共的合作伙伴。如何确保企业文化成为员工持续高速发展的牵引力第，培养共同语言。共同语言对于组织愿景的形成非常重要。这包含着共同价值观共同兴趣共同使命等诸多方面。在个组织中，每个人的个人愿望或意愿都不尽相同，管理者的愿景与员工的愿景常存在着质的差别。这种情况下，员工与员工员工与管理者之间如果缺乏共同的语言，彼此就不知对方在说什么在想什么以及为什么这样想。更不会站在别人的角度考虑问题。思想和认识的距离就会越来越大。这时，产生发自内心的愿景是根本不可能的事。培养共同语言的方式主要有两种种是由小到大，将组织中些小团体的共同语言引申为整个组织的共同语言另种是由大到小，将组织的语言灌输给全体员工，假以时日，来影响员工的思想和行为。企业文化绩效优秀范文企业文化建设材料。近年来，项权威调查表明，中国企业的平均寿命仅为年，优秀企业为年，民营企业为年，跨国企业为年，世界百强企业为年，卓越企业为年。通过对企业的组织结构管理方式和企业文化的研究，发现企业文化对企业的寿命有重大的影响。优秀的企业必定有个优秀的企业文化在支撑其自身的发展壮大。企业文化的建设已经变得十分重要和紧迫了。但是企业文化的内容较为抽象，较难具体化，而企业绩效考核则正好能够弥补企业文化这个不足之处。将企业文化和绩效考核有机结合起来，能够使企业文化真正深入企业的每个角落，提高企业的核心竞争力，使企业能够在激烈的社会竞争中立于不败之地。企业文化和绩效考核的关系企业文化是开展绩效考核的基础企业文化作为企业的软实力，它可以增强企业的凝聚力和号召力，帮助企业往既定的目标发展，对企业长期经营业绩有着重大作用。所以，企业文化应该是贯穿整个企业的绩效考核的过程。同时，由于企业文化和绩效考核的目标都是为了实现组织的目标，这也使两者有着密不可分的关系。企业文化作为个企业使命和企业愿景的高度总结和概括，它对整个企业起着指导作用，也不免对企业的绩效考核有着指导性作用，不同类型的企业文化应该有和它匹配的绩效管理系统这样才能最大限度地发挥绩效管理的作用。同样，企业文化也指导着员工的行为。员工的价值观或多或少地差异都会体现在个人的行为上，员工只有在平时的工作中努力地使自己的行为能够适应企业价值观，才能完成工作业绩而获得嘉奖晋升等机会。同时，企业文化是高度抽象，涵盖了整个企业的目标，比较不容易去实行的，而绩效考核正是将企业文化中抽象的内容具体化，量化。所以说企业文化是绩效考核的基础，绩效考核必须围绕企业文化的内容展开，无论是绩效考核的标准，还是在进行绩效考核的过程中，都必须始终符合企业文化所要传达的意思，这样才能使员工更好地认同企业文化，更好的实现企业目标。绩效考核是实现企业文化的辅助企业文化是软性的投入，单从企业文化建设的投入和产出来看，自身不易量化考评。在工作中，员工的积极性精神面貌价值观等因素的考评，只能是些模糊的描述。企业文化是种思想行为准则，指导或者规范企业员工的行为，所以其效果不易通过自身量化。而在绩效管理中，其考评的原则是能量化的就量化，不能量化要行为化，这正好可以弥补企业文化的不足。通过有效的绩效考核方法，可以很好地考核企业文化是否符合企业。在绩效管理中，已经将目标细化到每个部门每个员工，并且尽量做到企业的目标与工的个人目标相结合，相当于为每个员工提供自身的发展平台，就起到了激励的效果。使得位员工努力