大无比，而它好像不堪击。可是转眼间，局势就可能被彻底颠倒。弱者和强者的位置可以随时变换，而决定这结果的正是双方的领袖人物及管理团队，这就是所谓的领导力。强化领导作用及团队合作。引进和培养卓越的领导者，构筑或直以来都这样这样的思维中，而应培养怀疑锐进的精神，敢于对工作流程提出怀疑进而提出改进意见。其三，培养良性竞争思维。工作没有竞争，就如同滩死水毫无生机。但竞争是良性竞争，是基于不甘人后的态度去努力超越别人的竞争，而非勾心斗角，前面，有更多的互联网思维，在工作的各方面都成为转型的榜样，起到应有的牵引作用，比如更加用户导向，更加开放和包容，更加合作和分享。集团转型的相关项目，大多需要跨产业共同推进，我也希望集团整个人力资源管理系统，能够打破部门间企业间的壁垒，协同作战，形成合力。在转型过程中，人力资源管理必须紧密跟进集团及各企业的转型进展，更深入企业业务，发现转型过程中的需求，在人才引进梯队发展组织变革等各方面，更有针对性地开展工作，以人力资源管理的专业力量助力企业的转型。人事工作意见和建议目前，人力资源的优势。在新业务领域对我们形成压力的标杆企业中，像阿里巴巴百度腾讯小米的团队成员普遍比我们年轻。记得在年的全球经理人大会上，我曾提出要下面是人事工作意见和建议，欢迎阅读参考。人事工作意见和建议人力资源管理系统方面要将各项基础工作做扎实，帮助企业建设个健康的软硬件环境，建设公平公正的用人机制，营造良好的文化氛围，这是我们吸引和留住优秀人才的基础。同时，需要有大胆的创新和突破，才能有效帮助企业应对市场的变化，帮助企业成功实现转型。以下是企业培训网对未来人力资源管理工作提几点建议。在人才发展上有系统性的创新突破在人才发展方面，我们近年来做了很多的创新和探索。如混合式学习消费者洞察学习方式的引进与实践如通过任职资格项目的推进，提高员工专业度，拓展职业通道如意见和建议全文完新的激励制度。应当认识到灰领也是企业创新的源泉，必须通过制定激励制度。有效的发挥他们的积极性，提升他们的创新能力。重视企业灰领人才的培养。当前社会知识更新速度快，需要不断查漏补缺和充电，生物科技服务企业的灰领员工更加需要这样的培训进修机会。因此，企业要立足依靠自己的力量去培养灰领人才。对现有人才中具有定理论基础的要鼓励立足本职，潜心自学，主动帮助解决实际性问题，从硬件上作保障对现有人才中具有定实践经验有培养前途的。可以采取分期分批的办法，将他们送到有关院校科研单位进行充电培训，拓宽知识面。规范核心员工的行为，使核心员工与企业之间的关系建立在法律契约上，而不时间。设计人员有别于其他技术人员的个重要之处，就是设计人员的设计是种创作，设计必然受到自然环境实验材料技术国家和地方的政策规范定额指标等的限制。如果非要让员工实行严格的坐班制，势必影响和束缚他们的思维。因此，明智的管理者应该在工作时间上给设计人员更大的自由更大的空间，让设计人员尽情发挥。三有针对性的管理各类人才。科技型人才的管理。核心能力的传递。对项技术资源的垄断是造成核心员工难以管理的根本原因。个相对理性的企业家，除了激励现有核心员工外，另个重要的任务是不能让个核心员工在较长时间内拥有或控制企业的关键技术和重要权力而言，并无好坏之分队工作。良好的团队合作工作氛围对工作的效率起着重要的作用，而这样的激励却是公司目前所欠缺的。针对团队的激励，应业核心团队并使它高效运转。正确选择核心团队成员。这里最重要的就是核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，这样才能使成员之间取长补短互相配合，获得的效果。试想下，如果在个核心团队里大家的专长能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理学著名的木桶理论所说的短板，永远也达不到最大的储水量。建立起信任关系。正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往处想力往处使，真正形成个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离基础工作由下而上，由基层员工主导完成而人力资源项目工作，由于作用慢显甚至不显，需从上而下，才能进行真正的改进，完善。所以，要实施人力资源项目必须是高层领不科学，激励不足。其三是领导缺乏重视，想改变却没决心。企业发展到定阶段，管理跟不上，就会遇到瓶颈，难以再向上发展过去能适应的管理思想和风格未来未必适应，因此如若要保证基业长青，不同阶段就必须对管理做不同要求。针对企业现状及以上问题，可改思想转作风拟计划定决心，用三五年的时间，完善人力资源管理。改思想客户的满意源自于员工的满意，想客户满意度提高，只需提高员工满意度即可。因此，首先必须转变思想，凡事以人为本，即以员工为根本，树立为员工服务的意识，那么人力资源工作的服务满意度定会效考核是以公司整体业绩为基础，随业绩变化而上下浮动的奖金制度，对个人的积极性几乎没有作用，如此，缺乏对员工高绩效行为进行强化，也缺乏对员工低绩效行为进行纠正。其次，纠正员工行为的方式以惩罚为主，作主要有招聘人事手续薪酬等，经过段时间的改进和挑战，能保证人力资源基础工作有效进行。但从整体看，人力资源工作处于人事管理阶段，谈不上人力资源，主要从事招聘薪酬及手续办理的事务性工作，人力资源没有得到开发。人力资源管理与行政管理尚未分开，仅是综合管理部，重视度不够，不足以保证企业平稳较快发展管理部编制不齐全，人员素质与专业程度不高处于人事行政管理阶段，无法进行大刀阔步的改革。行政管理六个模块混沌未开，未细未全。行政管理工作主要以项目管理，会议我们要进行教练辅导，扶上马，送程，帮助他们更快成长。在这方面，集团本部会先做出表率，近期集团本部会对本部的管理干部做轮新的挑战，让能者上，让更多的年轻干部能够承担重任。三深入业务，助力转型的这次转型，首先需要观念的转变。作为转们引入业界流的方式启动翱翔计划，加速高潜人才发展等等。但面对新的商业环境和新的转型要求，集团对各领域高端人才的需求非常迫切，我们需要在人才发展的方式方法，尤其是发展机制和体系建设上，有更大更有效的创新和突破。我们要在人才规划引进培养任用考核筛选等各环节，要综合打通，形成闭环，成为盘棋。同时，整体的培养和发展必须以终为始，目标明确。这样才能真正建立起高效和有针对性的人才发展体系，源源不断输出享人沈琬学人力资源工作除基础性事务工作外，其余均系较大项目，并且作用慢显，因此施行过程中耗时长，阻力大。所以完成人力资源制度的改革首先不能雷厉风行，应在每个项目施行时拟定好计划，实施进程，权属关系以及责任声明等，并由高层领导签署执行文件其次安排等级相对应的人员负责跟进，否则旦产生，吸引企业外部大量有创新精神的灰领。对于这些有远大抱负的人才，企业应当为其创造的良好创新平台，增强自主创新能力，提高企业的核心竞争力。四结语。对企业来说人力资源是其最为重要的资源之。在经济生活中，很多企业因为无法突破人力资源困境，使其本就不稳固的基础遭受严重挫折，甚至是项目流产或企业夭折，成为企业寿命普遍较短的最重要原因之。如何有效增强企业人力资源改善提观念，积极发掘有潜力的高技能人才。使其成为企业技术创新的骨干管理创新的精英。充分发挥灰领的才能。对于企业内部的灰领，应当使其才能得到充分发挥。在当前灰领紧缺的情况下，企业应当不拘格的充分利用现有人才，这样才能留住人才，使其有归属感和受重视感，也为吸引外部灰领增加人才存量及形成人才高地打下了良好的基础。制定鼓励，缩短核心能力集中在少数员工身上的期限，建立个传递核心能力的平台。种有效的管理工具就是在组织内运用文档控制每天对核心员工的工作流程工作任务以文档的方式记录，并定期汇总存档。当核心员工由于种原因离开企业时，其留下来的文档可作为其他员工学习及研究的资料。战略储备。人才制衡适度的制衡机制可以培养核心员工的企工作自主性。员工的工作是知识的综合运用，工作的自主性决策权行动权对设计人员的工作态度积极性有着不可忽视的影响。针对员工的激励，主要应侧重工作的多样性与工作的自主性。单调重复的工作会降低员工工作的热情，在工作安排时，尽量考虑工作的轮换交替，使工作内容丰富。管理者应强调对工作结果的监督，而对工作的过程，应赋予设计人员自主权，让其按照自己的方式进行设计工作。弹性工可能进行有效的合作怎么有可能形成个高效率的富有凝聚力和战斗力的团队因此，作为企业的领导人，应该在团队内部营造相互信任的氛围。合理有效利用冲突。团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，企业中，像阿里巴巴百度腾讯小米的团队成员普遍比我们年轻。记得在年的全球经理人大会上，我曾提出要改革我们的选拔任用机制，要善于发现团队中的林书豪，让他们从坐冷板凳的状态中脱颖而出。这两年，我们也涌现出了些年轻的干部，但我觉得还不够。人力资源管理系统和各企业还需要进步建立机制，加强对年轻人的培养，让更多的后能担当重任，让更多的后成为集团重要的管理干部。尤其在这次双战略转型过程中，我们定要发挥年轻人在互联网时代的天然优势，尊重他们的独特个性，为他们提供实现价值的平台，激发他们的创造力生阻力便难以协调。下面是人事工作意见和建议，欢迎阅读参考。人事工作意见和建议人力资源管理系统方面要将各项基础工作做扎实，事务性的而已。其中绩效考核培训开发人力资源规划员工关系管理四个方面尤为欠缺。从各部模块组织架构方面首先，现今的组织架构以人为基准划分，部门车间科组班之间权属不清，因为权属关系不够明确。其次，缺乏职位管理体系，以致各岗的价值无法确定，即不同类别的岗位在确定价值薪酬时无法进行对比，造成内部不公平的现象