耗时间过长，导致原本切正常营运的公司内部混乱流动资金紧缺供应商围堵厂门员工罢工生产无法按期走货工单流失等不良事件时有发生。幸好公司经过多年来的发展，积累了扎实的根基，否则，后果就不敢想像了。现在，终于盼到了个真正干工厂实业的务实明贤撑舵人来接管公司，经过数月的高层运作管理，公司各阶层已逐步稳定下来，虽然存在的问题还不少，但总让人看到了新的希望，也渐渐恢对公司复了自信心。但，个公司或集团的持续良好发展，领导者必须高度处于居安思危之中不断适应市场变化，寻求变革和不断创新，这才立于不败之地。本人入职公司虽然年多，刚好经历了公司近两年的变迁和国际市场上波动所带来的变化，就是各行业原材料价格大幅上涨如胶料铁料生产辅助用料电力动力燃油运输燃油，法定工资成本的大幅增加等，这些给企业增加了高成本的营运。我公司现在正处于雪上加霜多事之秋，所以我很高昂有的那个部门领导人如果没有更换，可能整个部门就怎么救都救不来呢工作态度所以，我们必须要做好部门的诊断。个人的问题关键岗位或者是个人的诊断这种诊断要进行，我公司大组织架构多，就不太容易，我们可以成立个小组，做个普遍性的调查了解，以便能知道现在全体公司的同仁有哪些赞同变革，有哪些反对，赞同的原因是什么反对的原因又是什么了解大家的心理状态跟担心点之后，就可以进入下个阶段了。第阶段建立快速解决问题的团队或称改革小组。公司内部的问题点已经积累得过多，且有些管理层观念保守滞后没有奋发上进的动力与激情了，已到了牵难动全身的程度这些由于企业文化积淀和股东们内斗所带来的后遗症，这不能全怪他们。这个时候如果大规模要改变或者重塑愿景，或者谈些非常遥远的未来，大家可能会没有信心，也没有兴趣。所以这个时候，领导者必须要开始积累，积累什么除了你原拥有的权力之外，还要积累影响力，积累奖惩能力。这个奖惩能力来源于哪里，你要先拆掉障碍，让这个组织运作起来开始顺畅，所以诊断以后第阶段是非常重要的。发现问题，快速解决快速修正。把部门导入自主化的运起来。其实说起来还算蛮快的。总结第零阶段开始到第阶段的改革，必须积极而不心急，按部就班地步步来推动。这样公司就释放出新的力量来首先遗留的问题解决，接下来是高层中层跟基层所有的日常事务，都可做得非常好，那么，就可承担起挑战真正的未来了。总之，任何个变革取得成功的企业或公司，高层领导者必须先做名高执行力的主管，把握好变革之中的点关键和项要素变革的点关键领导班子的强势作风与紧盯不懈切配套措施，即使是制度，都要迎合变革变革内容的事前沟通，事中观察与事后修正遇到障碍或阻力，立刻解决或调整，如果是，就立马叫停。变革的项要素了解你的公司和员工坚持以事实为基础树立明确的目标和实现目标的先后顺序不断评估和监督跟进对执行有功者进行奖励提高各管理员工的能力和素质了解你自己，对于不足处借鉴别人成功处或学习来弥补。寻找创新的机会略我们必须先逐达成以上个阶段后，才能来谈创新阶段。若我们开始便谈到了公司未来年年的远景，要进入世界强要怎样怎样的业绩，可是你若去问底下车间的人员，他们说没有用了，告诉你吧,这个车间里面的那个水龙头坏了，反映了个月都没修好，谈什么世界强。若这种最切实际的问题都没解决好，是不行的。所以这个时候大家士气非常地低落，这个时候要让大家感觉到，公司有诚意，很重要的就是要把问题快速解决。由行政总裁办公室成立个改革小组每周做次深刻的会谈邀请所有自愿参加的人，不用强迫，要有意愿改善公司的人都可以来提有建议性的意见将所得出大大小小的意见，整理列表出来，然后运用改革小组的权力，能够快速拍板快速解决些事情。总结这个阶段是要积累高层团队在整个公司的影响力和向心力，让大家看得出来说这回是玩真的了，而且这次谈的不是好高骛远，而是从最近我们最切身的问题来开始解决，所以在这里，我们必须建立些阶段性的成果。这些我们首先从些基层小问题做起，能够快速解决的流程去做该做的事情，并做到位的流程系统。第阶段建立共同愿景。公司的层到层的高层团队起拟定未来的发展计划，经过番市场考察和结合本公司的实力分析，制定出系列的计划项目与方案，把它形成书面化形式，大家朝这个计划为目标共同作出努力。计划方案可围绕个问题去设想下阶段怎样改造希望改到什么程度希望最终呈现什么结果第阶段调整公司组织架构。按照未来的愿景计划与目标，组织架构怎样调整呢共同讨论经过前个阶段后积累了影响力和信心作为推动力。找出谁真正具有解决问题的能力谁是支持公司改革者的人把有能力的人整合到核心团队来或安在各部门重要的岗位上。公司改革建议书优秀范文活动方案材料。，让他们实施操作。，快速解决快速修正。田驰年月日第篇公司薪酬改革方案建议书公司薪酬改革方案建议书目的体现按劳分配竞争激励效益优先兼顾公平的薪酬改革思路，通过加强工资中的激励因素，促进员工对企业的认同感和敬业精神。基本要点薪酬结构实行基础工资岗位技能等级工资效益绩效工资其中，基础工资为全员致，岗位技能等级工资按照职位评价确定，者相对固定，效益工资与公司，划分职位薪酬等级薪酬结构设计将全员工资分为基本工资，岗位技能工资和效益工资部分。基本工资基本工资为公司保证员工最低生活标准的工资，按照全员统的原则确定，可以参考合肥市最低工资标准设定。岗位技能工资岗位技能工资以胜任本职岗位应当具备的知识技能和身心条件为评价要素，结合岗位工作条件与工作环境工作强度负荷综合评定，体现岗位的纵向差别。可以设定岗位技能工资分为个等级。各等级级差体现交叉重叠相对宽带向上逐渐拉大的特征。见表效益工资效益工资是指公司按照当月实际经营情况给公司员工发放的带有奖励性质的工资部分。根据各个岗位等级确定不同的薪酬基点，见表经过考核，确定同群体员工的考核系数，考核系数的确定采取强制比例法，员工薪酬基点乘以该岗位员工的考核系数即为本次考核周期的绩效薪点在同部门中，优良合格不合格员工的比例为考核成绩为优的员工的考核系数为薪酬基点，考核为良的员工的实际系数为薪酬基点，考核为合格的员工的实际系数为薪酬基点，考核为不合格的员工实际系数为薪酬基点。得到每个员工的实际系数，再根据利润提成指标，根据公式其中为员的建议。不喜勿喷。计划方案可围绕个问题去设想第步调整公司组织架构。经过前个阶段后积累了影响力和信心作为推动力，让他们当改革的主力没有能力的人，看是否有再培训的机会，如果他们有意愿学，也有潜力，让他们再加于培训，让他们变为有意愿有能力的人。，可能是过去遗留下来的受到挫折创伤，理论上这种人经过第步和第步的时候，都已经加强了这种动力，万他的意愿还没有拉高，必须去做深度的会谈，会谈后如果可以解决就把他们拉入到有意愿有能力的队伍中，万不能只好作其他的安排。，那么只好作忍痛放弃了，绝不能让这种人留在公司影响其他人的士气。第步建立起各部门的职能责任制度。制定部门日常各项管理项目的个步骤。，并且把权限划分清楚。公司改革建议书优秀范文活动方案材料。以上就是关于论坛奖励机制的构想。除此之外么，希望在下版中进行例如来更多精彩文章请关注好范文网和用户起开黑吧,这样直观的宣传手段，效果很好，也是从双游那里学来的，取其精华，去其糟粕。除此之外论坛上也应该有明显的图片链接。其实在中也可以进行宣传，我比较看好涛的官方，你们走开黑的道具才是正途。除了有给力的宣传，还要有专业水平的开黑组织，与咨询部的要求规范应该样严格。给玩家制造种归属感，这非常重要。把挂机的都暂时分配到开黑大厅，个组进行挂机。否则给人冷清的感觉，没人愿意在开黑。说过了开黑的问题，下面要说的是第个问题，也是现在十分敏感的问题。就是关于咨询接待，以及马甲问题。先说咨询与接待吧，本来咨询部同时兼任咨询与接待的个工作，来人询问共同回答。后来分为咨询与接待两个部门，实际上就咱们现在的人气完全没有必要。何况很多人都是分钟热度的棒锤，我每天效率在线时间很多，最近干脆就没人在,建议在人气未成型以前不需要接待部，我认为接待部的两位做的不错的朋友可以先并入咨询，把最少的人，发挥出最大的效率。其次就是马甲的问题。很多来咨询的朋友说你们歪歪管理真多，挂机的也多，怎么没有开黑的。黄马多已经是个不争的事实，论坛版主大都黄马，最早上的批也直没下掉，不乏酱油。其实个频道黄马的权限非常可怕，可以封禁，修改所有频道信息，在别的大型频道的个黄马，那是非常重要的领导，每天做大量的工作，橙马那更是了不起的人物，虽然我马去要，有时候黄马还不在，就得去找别的黄马。这种事情经常发生。之前有很多人在努力的做事，但是做事的奖励就是，发给咨询的几个人勋章，论坛的每周贡献，后来直在做的人，就直没给勋章，除此之外就是些挂机的黄马与红马。现在最开始的新鲜劲过去了，已经开始出现萧条，没人做事，没有东西刺激他们，因为做事的人知道，即使自己做了，也不会得到黄马，有了黄马的话那还做什么，而且有时候特别忙。做事了，论坛的勋章也直没发，奖励还是固定的。所以现在的情况是，有人来，没人接待，咨询经常出现有人挂机无人解答的情况。只有晚上才会多几个人。所有人都是在挂机，虚假繁荣。这样的话的存在就没意义了。我认为想要搞好就必须把的管理体系划分清楚，奖励机制做到最好。没有这样的个系统的管理，明确的规定，合理的刺激性奖励，是没有人主动愿意来做的事，我认为应该下黄马，搞流动勋章，公布奖励机制，每周评分排名，每周热心玩家排名等。把红马送给那些做事的，黄马限制数量，全部下掉，就像论坛的版主样考核，在论坛写出明确的规定，合格后给马甲，酱油的话就下掉。这样可能会触怒很项管理项目的个步骤。，并且把权限划分清楚，让他们实施操作。，快速解决快速修正。田驰年月日第篇公司薪酬改革方案建议书公司薪酬改革方案建议书目的体现按劳分配竞争激励效益优先兼顾公