立。 集团总部在集团预算管理体系中具有主导地位，拥有集团 预算决策权。 如果集团下属子公司属于集团总部全资控股，则总部有权 直接下达预算目标。 确定并下发企业集团预算编制大纲是集团预算编制的起点 与核心。 资本预算分配方法中的直接分配资本额度方法，集团总部 母公司扮演资本直接提供者的角色，直接拨付资本进行项目直 接投资。 公司战略是预算管理的前提依据，预算管理是落实公司 战略的工具手段。 企业集团总部有权对母公司绝对控股的子公司下达预算目 标。 企业集团预算考核只考评预算目标执行质量。 财务报表分析是单纯的财务数据分析，它不应被当作种 数字游戏。 企业集团财务管理分析是集团整体分析与分部分析的统 ，两者缺不可。 盈利水平反映公司管理能力，同时也反映了公司满足利益 相关者股东债权人员工等利益诉求的程度。资产负债表反映了企业在特定时段的财务状况，如资 产总额及其资本来源负债和股东权益，资产结构与资本结构等。 营业利润反映反映了企业在定时期间的经营性收益， 它是企业利润的根本来源。 企业总资产由流动资产和无形资产两大部分构成。 资产是公司作为个法人所拥有控制的完整资 产，具有不可分割性。 负债是公司将在履行的责任与权利。 投入资本总额是指时点对企业资产具有利益索取 权的各类投资者如债权人和股东为企业所提供的资本总额。 资本结构是负债与资产额之间的比例关系，它大体反 映了企业财务风险。 营业利润它反映了企业在个时点上的经营性收益，它是 企业利润的根本来源。 经营活动产生的现金流量，它是指由于管理活动而产生的 现金流量净变化额。 筹资活动是指导致企业股本及债务规模构成变化的项活 动，如吸收投资和取得借款收到现金偿还债务本息等支出现金 分配股利等。 短期偿债能力通常与流动资产流动负债的结构相关。 财务业绩指标主要包括三方面，即顾客内部流程员工 学习与成长。 贡献毛益是销售收入减去所有变动费用后的净额，也称边 际贡献。 利用贡献毛益法对分部及非法人单位进行财务业绩评 价，具有定的主观性。 经济增加值的核心理念是资本获得的收益至少要能补偿 投资者承担的风险。 经营业绩是对企业定时期内全部经营与管理活动产生结 果的客观综合反映。 管理激励，即通过管理业绩评价，将业绩评价结果与薪酬 计划挂钩，从而激励管理者。 长期负债是指偿还期在年以内的债务总额。 财务业绩指标是指除财务业绩以外的反映企业运营管 理效果及财务业绩形成过程的指标。 业绩评价是财务业绩评价与非财务业绩评价两者的结合。 投入资本总额，它是指投资者包括有息负债的债权人和 股东投入企业的资本总额，计算上它与投入资本报酬率所确 定的口径不样。 根据国资委相关规则，国有企业平均资本成本率统为 。 利用进行评价，其核心是确定是否小于零，也 就是当年上年是否小于零，小于零则表明公司在创造 价值，反之则相反。 从集团管理角度，母公司自身业绩评价其实并不重要， 重要的是集团总部作为战略管理中心管理控制中心等，接受集团 股东对其集团整体业绩的全面评价。 二单项选择题 企业集团的组织形式是多级法人结构的联合体。 行业或企业的不良业绩及风险能被其他行业或企业 的良好业绩所抵消，使得企业集团总体业绩处于平稳状态，从而规 避风险。这属性符合企业集团产生理论解释的资产组合与 风险分散理论。 当投资企业直接或通过子公司间接地拥有被投资企业以上 但低于的表决权资本时，会计意义的控制权为重大影响。 会计意义上的控制权划分的主要目的在于编制集团合并报 表。 在金融控股型企业集团中，母公司首先是个收益实现中 心。 金融控股型企业集团特别强调母公司的财务功能。 横向体化企业集团的主要动因是谋取规模优势。 在企业集团组建中，资源优势是企业集团发展的根本。 对于金融控股型企业集团，母公司选择何种企业进入企业集团， 投资的根本是潜在成员企业的财务业绩表现。 依照企业集团总部管理的定位，财务控制与管理功能 是企业集团管理的核心。 在集团治理框架中，最高权力机关是集团股东大会。 在分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权下沉在 子公司或事业部。 分权式财务管理体制有使总部财务集并购中的财务问题有哪些对并购的成败起何作用 并购中的财务问题主要包括四方面，是并购目标规划与并购 目标锁定二是审慎性调查与风险提示三是目标公司价值评估 四是并购支付方式的确定。并购目标规划为整个的并购决策提供可 靠的技术商业财务和管理上的依据与信息支持。并购目标锁定 为具体的并购活动开展打下基础。审慎性调查可以定程度上减少 并购风险。选用恰当的方法，对拟并购的目标公司的价值做出合理 的估价，对于指导企业搜寻与择取价位合理的目标公司，获得并购 成功非常重要。不同的支付方式会影响控制权关系和法律地位，甚 至影响并购的成败。 你认为并购成功的关键是什么如何设计并购后的整合策略 对目标公司实现了接管，并非意味着整个并购活动的最终成 功。原本两家各不相关的企业，彼此间在组织功能技术管理制 度与管理方式，特别是企业文化上存在着不同程度的差异，这些都 需要整合。因此个人认为，并购成功的关键是并购后的体化整合。 并购体化整合包括战略体化管理体化功能体化以 及文化体化化等方面。就并购体化整合策略来看，管理总部必 须对如下方面认真地思考并做出合理安排，包括建立种目标公司 管理层对整合后目标公司经营活动直接负责的机制制定并尽可能 带激励性的补偿方案，使目标公司些重要管理人员能够留下来并 予以重用建立报告联系制度，并给予目标公司较为充分的自主权 分析存在的重叠功能并决定体化还是与目标公司分立开来估测 并购后可能存在的冲突以及导致冲突的原因并采取相应的措施找 出文化差异，决定目标公司是否采用原有的文化，以及决定如何进 行必要的文化吸纳，等等。 你如何评价这次并购市场是如何对该并购作出反映的并购 公告时和财年年报公布后或更长时期 如前所述，个人认为就并购成交价来看，表面上还可以，但考 虑到应承担的有关服务费和债务，并购成交价还是偏高但从并购 事业部主要看重的是的品牌效应研发力量技术水 平和全球营销渠道来看，不失为国内企业进军国际市场，谋求跨国 发展并跻身世界强的条捷径。 以并购公告时资本市场反应为例，年月日即收购公 告发布前个交易日的联想股票收市价为港元股，年 月日即收购公告发布日的联想股票收市价为港元股， 较前交易日下跌港元，跌幅。收购完成半年后，其 股价维持在港元左右。联想集团在香港股市收购后短期内股价 似乎已经表明投资人对此心存疑虑，恒指持续创出年内新高，但联 想股价却在并购后半年内变化不大。 集团换股公募与整体上市融资案例要点提示 分析企业集团整体上市的动机有哪些。 整体上市，也即上市公司的实际控制人通过定的金融手段将 其全部或绝大部分资产置于上市公司旗下，是当前中国资本市场重 大变革之。总的来说，整体上市的主要动机有三是符合上市 公司的监管要求，避免母公司和上市公司之间的关联交易和同业竞争，实现上市公司在财务和经营上的完全自主，解决我国企业集团 总部与控股上市子公司之间的各种治理管理问题。二是通过上市 公司的市场化估值溢价，将母公司未来的增长能力充分套现， 从而提升母公司的整体价值三是为母公司旗下的其他业务提供市 场融资渠道，解决公司融资不足问题。 集团整体上市的特点是什么你认为这模式的操作难点 主要体现在哪些方面 公司整体上市的主要特点是是发挥规模效应与协同效 应，避免业务单带来的经营风险二是加大融资规模，扩大流通 市值，增强流动性，支持集团的国际化发展三是减少关联交 易，便于信息公开披露，增加公司运作的透明度四是原有员工都 在上市公司，不存在是否进入上市公司的问题，避免了内部人员的 矛盾冲突五是有利于塑造企业品牌和统的对外形象。 这模式的操作难点主要体现在换股比例和换股价格的 确定。 通过各种途径收集宝钢股份的整体上市的资料，并其将集 团整体上市案例进行比较，分析其间的差异。 集团和宝钢股份采用的均是整体上市的方式，但具体模式 不同。集团采用换股合并模式实行整体上市宝钢股份通 过增发与反向收购模式实行整体上市。具体区别如下表所示 对比项目集团宝钢股份 整体上市 方式 吸收合并增发与反向收购 发行人集团本身上市公司 存续公司集团原通讯 注销 宝钢股份 盈利能力自身整体能力较高主营业务利润率低 于上市公司 股本规模远远大于相关上市公 司 大于上市公司但差 距相对较小 玉柴股份实施全面预算管理应用案例要点提示 如何理解全面预算的基本概念 全面预算，是对公司经营活动系列量化的整体安排。所谓全 面，方面是指预算管理贯穿公司经营活动的全部过程，是以公 司的发展战略中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理，具 体包括日常业务预算资本支出预算与财务预算另方面是指全 面预算管理需要公司上下所有部门和员工的共同参与。 通过本案例的介绍，你是如何看待预算管理在集团财务管控中 的核心作用的 集团公司无论具体采取什么样的管控，全面预算都是其中最为 有效和必然的管控手段之。全面预算管理是集团公司内部进行 控制的有效工具，兼具控制激励评价等功能为体的种综合 贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位，是 为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于个体系之中的 管理控制方法之。 作为种控制工具，全面预算无论对何种集团管控体系都具有 重要意义。全面预算对集团管控的具体意义在于细化了集团公司 发展战略和经营计划，明确了各分子公司权责并为其提供具体的工 作目标，为执行过程中的管理监控提供了基础，为分子公司和分子 公司核心经营管理人员的绩效考核提供了标准。 全面预算管理以集团公司的战略目标为依据，把集团的战略目 标通过更为细化的经营计划和预算转化为清晰的具体数据，落实到 分子公司的具体活动和计划中。全面预算管理以对集团公司内部架 构与业务流程的研究和重组为前提，通过对集团内部机构调整和组 织的理顺，集团总部和下属企业分别被划分为不同层次的责任中 心，并以此为基础来分配各自权利和责任范围，可以形