划是种协调过程通过 计划促使管理者展望未来计划为控制提供了标准和依据 战略计划与作业计划相比较，下列说法准确的是战略计划的 内容具有纲领性战略计划的对象是组织全局战略计划的任务 是设立目标战略计划的风险性较高 任何组织的经营目标都是多元化的，比如高利润提高市场 占有率提高员工福利待遇 通常，影响预测准确性的因素有预测时间长短预测方法 人员的知识技能信息的准确度等。 按预测属性的不同，可将预测划分为定性预测定量预测 计划评审技术的关键是绘制网络，构成该网络图的三个要 素是事件活动关键路线 组织经营活动的复杂性决定了组织目标具有如下性质多重 性层次性变动性 目标建立过程中应该尽可能量化企业目标把目标控制在五 个以内期限适中 根据拉柯戴维斯等学者的观点，组织目标可以分为下类型 主要目标并行目标次要目标 实践表明，许多企业实行了目标管理以后，取得了很好的效果， 比如管理效率提高了组织结构设计更加合理职工主动参与目 标的设立有效的监督与控制 战略词原意是指指挥军队的科学艺术 确定组织的宗旨应避免狭窄空泛 个组织的战略体系从上到下可以分为三个层次，正确的排序为职能战略业务层战略公司层战略 密集型发展战略的优点表现在经营目标集中管理简单方便 取得规模经济效益 关联多元化发展战略的关键是新业务与原有业务之间在生产 系统产品的核心技术顾客基础销售渠道等方面，有定的 关联性 为了执行和实施战略目标而做出的决策，如财务决策销售计 划决策等，就是战术性战略性决策 由基层管理人员负责制定，对合理组织业务活动等方面进行的 决策，属于业务性决策日常管理决策 单位产品的总成本般由两部分构成固定成本可变成本 组织结构设计的原则包括有效性原则分工与协作原则责 权利对等原则分级管理原则 现代组织理论强调组织结构的设计应具有弹性，也就是说组 织的部门机构职责的规定职位的安排都要随环境的变化而变 动。 影响组织结构设计的因素有很多个，比如战略技术环境 组织规模等 直线职能型组织结构比直线型和只能型都有优势，它保持了 集中统指挥的特点份工非常细密注重专业化管理 从组织需要的角度为其配备适当的人，这些人应该是有知识 的人有能力的人对组织忠诚的人 确定主管人员的需要量应该考虑以下因素组织现有的规模和 岗位管理人员的流动率组织发展的需要 对管理人员的贡献考评包括达标绩效评价管理绩效评价 领导者基于职位的权力在其权力构成中居主导地位，主要包括 法定权力奖励权力处罚权力 俄亥俄州立大学的研究者通过调查研究，总结出描述领导者行 为的两个维度关怀维度定规维度 领导者在协调人际关系的时候需要借助些处事技巧，比如 转移法不为法换位法糊涂法 当个人的需要得不到满足，会产生挫折感，受挫后的防范措 施般有紧张不安的措施消极防范的措施 需要层次理论中，下列各项选择属于安全需要的有生活要得 到基本保障避免人身伤害，失业保障年老时有所依靠 定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规 律的分析，进行决策的方法。主要的定性方法有特尔菲法头 脑风暴法哥顿法 强化理论中的强化类型有积极强化消极强化惩罚自然 消退 通过沟通的含义可以看出沟通最关键的环节是信息的传递 对信息的了解 按照沟通方式不同，沟通可以划分为口头的沟通和书面沟通 非语言方式沟通和电子媒介沟通等类型 下列沟通障碍中，属于组织障碍的有地位差异目标差异 缺乏正式沟通渠道协调不够 组织冲突产生的基本原因有组织中个体自以为是的态度组 织中个体差异的客观存在组织中个体假设相似的存在组织中个 体利己动机的存在 企业中应当承担控制职责的人员包括企业高层管理人员中 层管理人员基层管理人员 按照控制对象的范围，可以将控制分为全面控制局部控制 等类型 下列选项，销售额成本总额工资总额属于没有确定的实 物单位而只以定的金额予以表示的控制标准类型 用于衡量工作绩效的各种信息应满足及时性可靠性经济 适用性等方面的要求 般来说，对作业系统的控制主要围绕质量成本采购 等问题展开。 根据不同的分类标准，预算可以划分为不同的类别，包括刚 性预算和弹性预算收入预算和支出预算总预算和部门预算 在双因素理论中，要给职工提供适当的工资和安全保障要改 善他们的工作环境和条件对职工的监督要能为他们所接受体现 的是保健因素 三判断正误 管理是 万元,两方案都可维持年以上,估计年,产品销路好的可 能性为,销路差的可能性为两方案的损益值如图 金额单位万元 方案投资每年增加收益使用期 销路好 销路差 全面改造 部分改造 全部改造方案期望值 万元 部分改造方案期望值 万元 案例 东方电力公司的计划工作 王力是东方电力公司的总经理，这是家位于中国东部地区的 大型企业。长期以来这位总经理直认为，编制份可行的公司 计划，将有助于企业的成功。他花了近十年的时间想方设法促使 公司的计划方案编制并进步完善，但是没有取得成效。在这段时 间里，他先后指派了三位副总经理负责编制计划，虽然每位副总经 理似乎都努力工作，他也注意到，个别部门经理继续自行其是。部 门经理的决策造成相互之间的不致，主管电力调度的负责人 总是提请上级电力部门允许提高电费，却没有进展。公共关系的领 导不断地向公众呼吁，要理解电力部门的难处。用户却认为，电业 的利润够高了。公司应该通过内部解决问题，而不是提高电费。负 责电力供应的副总经理受到社区的压力，要他把所有输电线路埋入 地下，避免出现不雅观的电线杆和线路，同时向顾客提供更好的服 务。他觉得顾客是第位的，费用则是第二位的。 应王力总经理要求，位咨询顾问来公司检查情况。他发现， 公司并没有真正把计划做好。副总经理负责编制计划，而他的职员 正在努力地进行研究和做预测，并把研究和预测情况提交给总经 理。由于所有部门经理都把这些工作看作是对公司发展没有多少意 义的文书工作，因此，他们对此兴趣不大。 问题 计划工作的步骤是什么分怎样才能使该公司有效 的制定计划分 如果你是顾问，有关计划的类型方面，你会给公司哪种建 议分 答 机会分析，包括对外部环境的分析，内部因素的分析， 自身能力的分析，竞争对手的分析。 确定目标。对形势和机会进行正确估量之后，就要具体 确定组织未来行动的目标，目标包括长期目标和短期目标。 明确计划的前提条件。分析研究和确定计划工作的环 境，或者说就是预测实施计划时的环境。 提出可供选择的方案。通过发挥创造性，挖掘实现目标 的各种行动方案，并分析它们的优缺点。 评价各种备选方案。评价标准包括确定的目标计划的 前提条件。 选择方案。根据评价结果，从各种可行方案中选出最令 人满意的方案。 计划分解。可以沿空间和时间两个方向进行。即在组织 内部各层次和各部门间进行计划的分派落实，同时将长期计划分 解为中期和短期计划，最终形成个计划连锁体系。 编制预算。用预算形式使计划数字化。 如果你是顾问，有关计划的类型方面，你会给公司哪种建 议分 答根据东方电力公司的性质，确定这个企业在定时期内所 要达到的目标，根据这个目标制定个战略计划，为整个组织确定 实现目标的方针步骤和措施。由于战略计划是项长期计划，所 以还应将这份计划沿空间和时间两条线分解为部门计划和中短期 计划，部门计划最终分解为个人计划，将企业目标落实到每个企业 员工，使员工的个人目标与企业的总目标保持致。 案例 把所有鸡蛋放在微波炉里 著名作家马克，吐温曾经说过把所有的鸡蛋都装进个篮 子里，然后看好这个篮子。将这段话借用到企业经营上就是选 择个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。 英特尔公司总裁安迪，葛洛夫对此深表赞 同，他领导的英特尔直坚守在微处理器行 业，全球市场占有率高达。中国格兰仕 董事长梁庆德也持有这种观点。把所有的 鸡蛋都装在微波炉里，结果创造了中国 微波炉第品牌, 格兰仕是如何做到这点的呢 以战略眼光选择微波炉行业 年，格兰仕选择微波炉为发展的 惟行业，是具有战略眼光的世纪 年代微波炉行业在美国等发达国家兴起， 至世纪年代进入普及期年世 界微波炉产量为万台，产品生产技术 成熟微波炉在中国却是曙光初现的行 业，随着大家电的普及和市民生活水平的提 高及对便利生活的追求，微波炉市场将是 个基数小增长速度快潜力巨大的市场 年全国微波炉产量为万台，进 口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。 二大胆且成功的战略转移 尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的 微波炉行业还是大胆和有魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰 仕走的是条战略转移之路年，格兰仕方面逐步关 闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出另方面从日本 美国意大利引进全套具有年代先进水平的微波炉生产设备和 技术，进入微波炉行业。年，格兰仕生产万台微波炉正式 投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是砚华，进口产品最大 的是日本松下。 三集中全部资源，夺得全国第 格兰仕奉行专业化战略，没有采取两面作战的多元化方针， 而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单的微 波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说就格兰仕的实 力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于点。 这是中小型企业经营战略的理想选择在企业实力不强内部 资源不足的情况下，企业应优先选择单行业甚至单产品为重 点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业。 年格兰仕微波炉产量为万台，年达到万台， 市场占有率为年产量上升到万台，市场占有率达 到年产量接近万台，市场占有率为， 高居全国国内外品牌榜首。 四高处足以胜寒 年月日，格兰仕宣布其个产品品种全面降价， 降价幅度在其结果是格兰仕市场占有率接近，占有 国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率下降到左 右，国内其他品牌则不到行业元老上海的飞跃亚美 已跌至以下。格兰仕雄居微波炉行业的高处。 在市场占有率超过国际通用的垄断点的基础上，格兰仕并 没有满足，而是继续扩大规模，年设计生产能力为万台。 该目标实现后，格兰仕将跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。 格兰仕进行战略转移的依据是什么分 格兰仕是怎样成为微波炉大王的分 把所有的鸡蛋都装进下个篮子里，然后看好这个篮