我认知能力的方式。 关于接受反馈的方法，说法不正确的是把反 馈当成是种针对个人的攻击 妨碍学习的障碍有很多，不存在学习障碍的情 景是小赵发现自己所学的知识已经老旧了， 他决定参加培训班进行充电。 冯总要求市场部给出每月市场总额的表格，但 收到却是每月的样图。市场部传递的信息不符 合优质信息特点中的正确的形式。 负责日常事务的组织与协调档案管理对 外接待后勤服务等工作属于组织部门中行 政部门的基本职责。 高总为了提高工作效率采用了很多方法，不能 够帮助他的是工作时间拒绝接听任何电 话。 关于制订工作计划，说法不正确的是计划限 制了行动的自由度。 关于身体语言沟通，说法不正确的是相对于 口头语言沟通来说，身体语言沟通的有效性要 差很多。 关于增强自我认知能力的两种方式，说法不正 确的是反思仅仅是简单地思考问题。 关于学习中存在的障碍及其解决方法，对应不 正确的是工作无稳定感辞职，寻找新的 工作。 关于使用形体语言抓住听众心理，做法不正确 的是把双臂抱在胸前。 关于计划在提高工作效率中的应用，说法不正 确的是每天工作不同，所以不用事先做计 划。 关于理论，说法不正确的是认为工作就是 人的天性。 关于管理者，说法不正确的是管理者注重的 是结果，而不是任务计划和控制。 关于不授权的理由之对他人的信任问题， 说法正确的是如果发现难以信赖他人，那就 意味着难以给他们布臵任务。 关于评估学习效果，说法不正确的是评估学 习效果不需要评估学习对学员的工作造成的影 响。 关于目标管理计划的典型步骤，说法不正确的 是实现目标的行动计划由管理者自己决定。 关于做计划前要考虑的事情，说法不正确的是 如果工作变化较大，可不用做计划。 关于信息技术提供的沟通形式与其特点，对应 正确的是即时信息沟通不仅可以进行文字 沟通，还可以实现图像视频等交流。 关于分析法中字母与其含义,对应不正确 的是劣势，机会。 关于计划在提高工作效率中的应用，说法正确的是要严格执行每天的计划。 关于会议各个阶段的协调，说法正确的是在 协助全组讨论问题并提供推进讨论的办法 阶段应该通过提问邀请发言等形式鼓励大家 发表意见 关于组织目标，说法不正确的是组织内各个 分支的总目标可以不同。 关于理论，说法不正确的是认为大部分人 懒惰，不愿意工作。 关于非正式审查，说法正确的是如果没有多 余的时间或者不熟悉相关内容，可以将任务委 派给团队中时间较充裕并且了解主题的成 员。 关于不授权的理由之对自己角色的理解问 题，说法正确的是总是认为自己是做事的人 而不是发指令的人。 关于反馈的方法及其特点，对应不正确的是建 设性反馈反馈是个单向的过程。 关于头脑风暴法的第二个阶段，做法不正确的 是对那些提出荒谬想法的人进行批评教 育。 关于头脑风暴法，说法不正确的是在头脑 风暴法中不切合实际的想法是坚决不允许的。 关于头脑风暴法的第个阶段，做法不正确的 是谨慎思考，避免出现荒谬想法。 各地方销售点常因总公司销售额分配不均而互 相指责。这个冲突产生的根本原因是标准的 冲突。 关于电子头脑风暴法的优缺点，说法不正确的 是社会互动增加。 关于活动跟踪表，说法不正确的是可以帮助 我们了解自己的工作习惯 关于计划在提高工作效率中的应用，说法正确 的是要严格执行每天的计划。 关于沟通五要素，说法不正确的是沟通的信 息内容主要是由沟通的时间和沟通目的决 定。 关于书面沟通的几种方式与其适用的情况，对 应不正确的是报告书图形图像。 关于书面沟通,说法正确的是在书面沟通中， 保证信息正确无误是至关重要的。 关于组织目标与组织核心价值观的概念及关 系，说法不正确的是组织的核心价值观决定 组织的目标。关于组织价值观，说法 不正确的是组织的价值观不能规划出组织的 愿景。 关于组织目标和价值观，说法正确的是组织 的目标决定了组织的核心价值观。 关于五力模型，说法不正确的是五力 模型主要用来分析团队的凝聚 力。 关于达成协议的方式，说法不正确的是团队 成员总是没有决定权。 关于达成协议的方式，说法不正确的是研发 团队通过投协调员根据员工的素质各部门 的业务发展需求等拟出份培训大纲，这属于发展循 环周期的阶段。 明确发展要求 对杜邦公司拟定培训大纲所属阶段，没有帮助的 是。 团队成员的年龄 在培训结束后，员工定期反馈培训效果，这属于 发展循环周期的阶段。 评估学习和方法的有效性 为员工选择合适的发展方法取决于多种因素，其 中不包括。 领导者偏好 案例二十七 资料几个月之前，云帆受公司委派，参 加过次培训，学习如何主持会议以及如何使会议更 为有效。尽管他喜欢这个培训课程，但却觉得对他的 工作没有用处。 就在上个月，云帆作为事故调查团员参与 个很棘手的案件的审理。云帆的职责之是主持调 查团全体成员的讨论。在成员的讨论中，他过去学习 过的培训课程突然出现在脑海里。结果，在两天的讨 论会中，他几乎用遍了那次培训中学到的各种技巧。 从此以后，他直在工作中使用这些方法，他认为这 个课程对他来说简直是太重要了。 资料二赵宇舟两年前参加过次培训，他 觉得那次培训没有任何效果，所以很久以来，他不参 加任何的培训，认为各种培训都是骗人的。况且自己 每天都很忙，根本无暇关注这些。而面对新技术的出 现，他认为他现在根本就用不着培训，等以后再说。 随着时间的流逝，赵宇舟发现自己的工作效率越来越 低，他还惊奇地发现些新员工的工作能力与他的工 作能力差不多，甚至超过了他。这让他非常不解。 根据以上案例，回答以下各题。 常见的学习方式有很多种，云帆学习的方式属于 。 委托培训 云帆选择的学习方式的主要适用范围是。 整个项目或全部任务额外的责任 赵宇舟要想改变现在的状况，除了参加培训外， 还可以通过除之外的学习方法来提高自己的 能力。 头脑风暴法 为员工选择合适的发展方法取决于多种因素，其 中不包括。领导者偏好 关于发展循环周期，说法不正确的是。 发展循环周期的首要步骤是计划学习和支持 案例二十八 康佳集团非常重视新员工的入职培训，把它 作为集团培训体系中的重点。康佳集团将新入职的员 工培训分为线员工入职培训有经验的专业技术人 员入职培训和应届毕业生入职培训三种类型，不同类 型的培训其培训内容和培训重点也各有不同。针对 线员工的入职培训，除了常规性的培训内容以外，还 规划了线优秀员工座谈生产岗位介绍等课程，并 采用师傅带徒弟的方式，指定专人对新员工进行生活 和工作方面的指导有经验的专业技术人员的入职培 训，除了常规性的培训内容外，增加了企业环境与生 产线参观团队建设与沟通技能训练等课程而对于 应届毕业生的入职培训，除了些常规的课程外，还 针对其特点，安排了校友座谈公司各部门负责人讨 论等活动，同时，还规划了三个月生产线各岗位轮流 实习专业岗位技术实习等内容，采取导师制的方式， 派资深员工辅导新员工进行自我评估，制订个人职业 生涯规划，并对实习期间的工作进行指导与考核，使 其能尽快熟悉企业，成为真正的企业人。 另外，针对企业用工的特点，不定期招聘的 单个新员工在办理入职手续之前，由专人进行小时 的单独指导，培训内容包含新入职员工必须掌握的与 工作相关的内容，之后才针对新员工的类型，组织实 施新员工入职培训。 根据以上案例，回答以下各题。 康佳集团对每个新招聘的员工指派专人进行 个小时的单独指导，这属于在职学习方法中的。 伙伴工作 康佳集团对每个新招聘的员工指派专人进行 个小时的单独指导，这种学习方式主要的适用范围是 。 岗前培训 康佳集团的新员工在实习期内需要学习很多与工 作相关的知识，这属于发展方法里的。 在职学习 康佳集团将新入职的员工培训分为三种类型，不 同类型的培训其培训内容和培训重点也各有不同。这 属于发展循环周期的阶段。 明确发展要求 为员工选择合适的发展方法取决于多种因素，其 中不包括。 领导者的偏好 案例二十九 丁总的家政公司为了实现未来年的远景 规划，明确了具体的使命提供给全市人民最优质的 家政服务，并同时取得收益。公司制定了严格的制度， 并对员工进行了培训。为了能够达到目标，公司召开 了次各区负责人会议，研究从现在到年底的工作任 务安排。会议上丁总向各个区的经理交代了各自的任 务，并让他们在月日前按照要求完成，同时说 明在年底进行绩效评估。接到任务后，各区经理立即 召开会议，对工作作了详细的安排，将任务分配给每 个团队。然后，各团队又对任务进行分工，每个人 负责部分工作。但是在实际操作的过程中，出现了 些偏差。服务中心的人员发现，些想寻找家政人 员的客户因为公司提供的家政人员不合适而发愁，而 服务中心的人员也没有办法替他们找到合适的家政 人员，公司因此损失了部分客户。 根据以上案例，回答以下各题。 丁总的公司在进行任务分解时使用了。 法 在任务分解的过程中，不属于在核实分 解的正确性阶段需要确认的问题。 项目的主要工作是否已经明确 在评估公司发展目标的实现情况时，每个公司员 工对照目标对自己进行评估，并且确定与绩效的差 距。这属于。 自我评估 公司规划在实际操作的过程中出现了偏差，丁总 可通过非正式评估的方式了解情况。非正式的工作评 估只有在的前提下才能奏效。 存在信任 正式评估是种检验团队成员工作成果的方法。 不属于正式评估方法的是。 私下聊天 案例三十 机床厂按照目标管理的原则，把目标管理 分为三个阶段进行，其中第个阶段是目标制订阶 段。下面是目标制订的过程。 总目标的制订 该厂通过对国内外机床市场需求的调查，结 合长远规划，并根据企业的具体生产能力，提出了 年三提高三突破的总方针。所谓三提 高，就是提高经济效益提高管理水平和提高竞争 能力三突破是指在新产品数目创汇和增收节 支方面要有较大的突破。 二部门目标的制订 企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对 总目标进行层层分解，层层落实到各个部门。各部门 的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定。 三目标的进步分解和落实 部门的分目标确定以后，接下来的工作就是 将目标进步分解并层层落实到每个人。 部门内部小组个人目标管理，其形式和要 求与部门目标制订相类似，拟定目标也采用目标卡 片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组个 人努力完成各自的目标值，以保证部门目标