算管理的环节。 预算管理强调过程控制，同时重视结果考核， 这就是预算管理的全程性。 预算控制边界和控制力度上的差异化，体现了 集团预算管理的战略性特征。 依照企业集团总部管理的定位，财务控制与管 理功能是企业集团管理 盈利能力，它是指企业通过经营管理活动取得 收益的能力。 资产负债率，也称负债比率，它是企业负债 总额与资产总额的比率。 资产负债表般由左资产右负债和股东 权益两方构成，其逻辑关系是资产负债所有 者权益。 在企业集团组建中，资本优势是企业集团成 立的前提 在企业集团组建中，资源优势是企业集团发 展的根本 在企业集团组建中，管理优势是企业集团发 展的保障 在金融控股型企业集团中，母公司首先是个 金融决策中心 在型组织结构中，集团总部作为母公司，利 用股权关系以出资者身份行使对子公司的管理 权 在集团治理框架中，最高权力机关是集团股 东大会 在分权式财务管理体制上，集团大部分的财务 决策权下沉在子公司或事业部 在企业集团财务管理组织中，财务管理组织 体系是维系企业承包集团财务管理运行的组织保 障 在分析企业集团内外环境因素的甚而上，设定 企业集团发展目标并规划其实现路径的总称是企 业集团战略 在下列融资方式中，资本成本高，对公司按制 权及经营权产生影响，有用途限制的是股票发行 在投资项目的决策分析过程中，最重要同时也 是最困难的环节之就是评估项目的现金流量。该 现金流量是指增量现金流量在企业集团 股利分配决策权限的界定中，母公司股东大会负 责审批股利政策。 在企业集团股利分配决策权限的界定中，母 公司董事会负有拟定集团整体股利政策的职责。 二多选择题。 并购中，对目标公司价值评估模式中的非现金 流量折现模式包括市盈率法市场比较法现金 流量折现法账面资产净值法清算价值法。 并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较 法的第步是选择可比公司。可比公司般要求满 足行业相同规模相近财务杠杆相当经营风 险类似具有活跃交易等级条件。 不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分 权为主，在具体到集团融资这重大决策事项时， 都应遵循以下基本原则统规划重点决策授 权管理。 从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主 要体现在资本控制资源能力的较大收益相对较 高风险分散。 从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投 资战略大体包括的类型扩张型投资战略收缩型 投资战略稳固发展型投资战略。 财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来 自于战略风险信用风险市场风险操作风险。 财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风 险。财务风险所涉及的核心问题包括资产质量风 险资产的权属风险债务风险净资产的权益风 险财务收支虚假风险。 财务状况主要体现在资产使用效率营运能 力偿债能力杠杆分析等方面。 偿债能力可以分为短期偿债能力长期偿债 能力等大类。 从价值驱动因素角度，通过总资产周转率指标 分析，主要关注的问题有现有资产效率是否存在 闲臵资产或产能剩余资产总资产结构是否合理现 在设备生产线的产出质量是否符合生产要求。 短期融资券筹资的优点有节省财务成本筹 资金额较大融资成本较低。 短期融资券筹资的缺点是发行期限短筹资 风险大。 多元化投资战略的优点主要有有利于分散经 营风险有利于降低交易费用有利于企业集团内 部协作，提高效率有利于构建内部资本市场，提 高资本配臵效率。 反映资产使用效率的财务指标周转率资产 周转率应收账款周转率。 根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控 主要有战略规划型战略控制型财务控制型 基本模式。 集团公司是企业集团内众多企业之，常被称 为集团总部控股公司母公司。 金融控股型企业集团的劣势主要表现在税负 较重高杠杆性金字塔风险。 集团投资战略有两层涵义，是从导向层面理 解，二是从操作局面理解。下列内容从导向层面理 解的是企业集团投资方向企业集团增长速度。 集团股东对企业集团整体业绩评价主要包括财 务业绩和非财务业绩两方面。下列指标属于财务业 绩的有偿债风险指标经营与增长指标盈利能 力指标资产运营能力指标。 集团战略与分部财务业绩评价指标体化战 略分部业绩与评价指标多元化战略分部业绩与 评价指标。 集团下属种细划与设计。 集团的经营者含总会计师可以在股东大会 授权之下行使决策权。 集团扩张速度可分为超常增长适度平衡增长 低速增长等三种不同类型。 集团的业务经营环境属于集团财务战略制定依 据的内部因素。 集团投资战略有两层涵义，是从导向层面理 解，二是从操作层面理解。投资项目财务决策标准 是从导向层面理解的内容。 集团内部成员单位的互保业务必须由总部统 审批。 集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理 体制。 集团内部资本商场的交易文体是财务的提供者 及需求者。在这里，有剩余现金流量但是没有投资 机会或资源使用效率较低都就成为了内部资源的需 求者。 集团资金集中管理模式中的总部财务统收统支 模式，有利于调动成员企业开源节流的积极性。 集团成立财务公司的目的在于为集团资金管 理内部资本市场运作提供有效平台，因此，财务 公司注册资本金只能从成员单位中募集。错 集团选择做大做强路径时，会直接影 响预算指标的选择。做大导向下，预算指标会侧 重利润总额净资产收益率息税前利润及其增长 率等指标。 集团预算工作组成员般由总部经营团队集 团总部相关职能机构负责人及下属主要子公司总经 理等组成。作为常设机构，工作组应该单独设立。 集团总部在集团预算管理体系中最具有主导地 位，拥有集团预算决策权。 经营活动产生的现金流量，它是指由于管理活 动而产生的现金流量变化净额中。 经济增加值的核心理念是资本获得的收益至 少要能补偿投资者承担的风险。 经营业绩是对企业定时期内全部经营与管理 活动产生结果的客观综合反映。 集团整体的非财务业绩主要涉及战略管理发 展创新经营决策风险控制基础管理人力资 源行业影响社会贡献等方面。 可持续增长率表明，任何企业的发展速度都不 是任意而定。集团发展速度受制于现在资产的周转 能力。 利润留存资本成本情况在显性的支付成本，但 无有机会成本。 利用贡献毛益法对分部及非法人单位进行 财务业绩评价，具有定的主观性。 利用进行评价，其核心是确定是否 小于零，也就是当年上年是否小于零， 小于零则表明公司在创造价值，反之则相反。 内外部资本市场之间的对接与互补交易，不 属于内部资本市场交易。 企业通过资本市场融资功能及其企业间并购重 组等做大企业属于内源性发展。 企业集团是由母公司子公司和其他成员企业 等法人组成的企业群体。所以，企业集团本身也 具有法人资格。 企业集团的组织结构大体分三种类型，即型 结构型结构和型结构。 企业集团最大优势体现在涉及领域繁多复杂。 企业集团事业部本身并不具备法人资格。 企业集团战略是实现企业集团目标的根本。 企业集团战备管理以企业集团合局为管理对象， 追求集团整体效益。这符合企业集团战略管理的高 层导向的特点。 企业集团财务能力越强，财务战略导向就可能 越激进财务能力弱，财务战略就越可能稳健保守。 企业集团投资管理体制的核心是合理分配投资 决策权。 企业集团外部融资需要量完全同于集团下属各 单企业外部融资需要量的简单加总。 企业集团融资决策的核心问题主要是融资决策权配臵。 企业集团成立的财务公司，其服务对象既可以 为企业集团内部成员企业服务，也可以向社会提供 金融服务。 企业集团融资战略的核心是要在追求可持续增 长的理念下，明确企业融资可以容忍的负债规模， 以避免因过度使用杠杆而导致企业集团整体偿债能 力下降。 企业集团预算不包括集团下属成员单位预算。 确定并下发集团预算编制大纲是集团预算编制 的起点与核心。 企业集团总部有权对母公司绝对控股的子公司 下达预算目标。 企业集团预算考核只考评预算目标执行质量。 财务报表分析是单纯的财务数据分析， 它不应被当作种数字游戏。 企业集团财务管理分析是集团整体分析与分部 分析的统，两者缺不可。 企业总资产由流动资产和无形资产两大部分构 成。 融资方式大体分为股权融资和内源融资 两类。 人们可以将营业收入营业成本营业税金及附 加定义为营业毛利额，而将营业毛利额销售费 用管理费用的差额宣言为息税前利润。 如果集团下属子公司属于集团总部全资控股， 则总部有权直接下达预算目标。 任何个集团的投资战略及业务方向选择，都 是企业集团战略规划的核心。 融资是为了投资，没有投资需求也就无须融资。 因此，企业集团融资规划应与集团总体投资需求相 匹配。 事业部财务机构是强化事业部管理与控制的 核心部门，具有双重身份。 所谓分权是指集团管理中将决策权授予分部， 如财务上的投融资决策权分红决策权等。 通过审慎性调查可以在定程度上减少并购风 险，但并不能消除风险。 投入资本总额，它是指投资者包括有息负债 的债权人和股东投入企业的资本总额，计算上它 与反投入资本报酬率所确定的口径不样。 提高母公司的未来融资能力，既是母公司成立 集团初衷，也是母公司有能力吸引其他企业并入集 团的前提，这两者互为因果。 通常单方上，投资方向涉及两方面问题是 业务方向，二是地域方向。但从集团战略看，投资 方向主要针对地域方向选择而言。 西方国家经济发展经验表明，单企业组织向 企业集团化演进，既是内源性发展的产物，但更是 并购性增长的结果。 西方企业集团管理中，般认为资产或子公司 的动因是相同的。 以目前对企业集团的认识，产权应成为维系 企业集团的组带。 依据会计意义的控制权的定义标准，母公 司对被投资企业拥有控制权，即称两者关系为母子 公司。 般认为，企业集团财务管理体制按其集权化 的程度可分为集权式财务管理体制分权制式财务 管理体制和混合制式财务管理体制。 般情况下，集团内部各级财务组织的细划或 设臵主要受集团公司规模大小财务管理活动或事 项的多少集团财务管理体制尤其