强和完善加强集中管理和控制重点是建立套集中管理和控制机制保证集团政策下达和执行实现集中采购和集中计划。

实现集团财务重点是集团财务监控合并报表集团资金管理全面预算管理等。

支持组织结构变化例如，增加控股子公司。

优化决策重点是提供上市公司所关注财务报表和财务指标进行经营分析辅助经营决策。

供应链功能薄弱供应链结构不完善内部供应链基本完善，但外部供应链应进步加强向合作伙伴扩展，同渠道和供应商形成良好关系。

为了维护良好客户关系，应将市场销售生产后勤和服务都纳入到供应链结构中，并予以重视，使商流物流资金流信息流服务流都体现在供应链中。

供应链不同环节分段管理，信息不畅横向信息沟通不畅，内部部门供应商渠道终端和市场信息不能得到及时反馈和沟通。

本该是前后连续供应链按照企业或部门分段管理，相互缺乏信息沟通，造成供应链上物流信息流工作流资金流商流传递不畅。

信息流通不畅，造成牛鞭效应由于信息不共享造成供应链上各结点库存存量波动，距市场越远，环节越多，波动越大。

没有建立统计划体系销售计划与生产计划采购计划以及委外计划连动数量关系依据手工计算得出，繁琐且不准确，由于计划周期较长个月，使得采购到货次数少，增加原料库存资金占用。

成本控制有改进空间在生产后勤等各个环节都还有降低成本空间。

例如，可通过缩短采购周期，增加到货次数，降低原料库存资金占用。

再如，可通过统计划，优化补货计划和库存分配，降低各地库存调拨现象，降低物流成本。

市场导向运作模式需要加强缺乏科学市场分析预测和计划体系难点主要体现在几个方面市场信息和竞争信息收集和反馈困难没有相应工具，无法建立分析和预测模式没有建立计划体系，大部分情况下利用手工制定计划缺乏对市场信息收集和分析不能对客户信息进行集中分析处理，促销方案从市场分析目标客户锁定促销渠道促销区域确定费用预算竞争策略制订缺乏准确量化分析依据对市场促销活动缺乏系统性管理，从方案制订到方案审批执行，尤其是执行效果评估缺乏有效管理工具对竞争对手产品市场竞争策略缺乏系统性跟踪管理和竞争分析，不能为销售人员在销售过程中提供及时竞争情报和销售建议，促销活动媒体活动不能随竞争对手市场策略及时进行调整需要不断完善客户服务完美服务产生杰出企业，完美服务能够维系密切客户关系，使企业获得永续经营基础。

公司核心竞争力，很大程度上取决于客户服务能力和水平。

客户服务不仅仅指售后服务部门提供服务，客户服务范畴覆盖售前售中和售后全过程。

影响客户满意度关键因素包括销售部门和服务部门是否能够按权限共享客户信息是否建立起规范客户服务流程，尤其是客户投诉处理流程是否有效整合了客户联系管道，建立了客户统接触点是否对客户满意度进行定期评估并提出客户满意度改善策略是否掌握了客户价值度，尤其是是否抓住了关键价值客户，并进行不同于般客户关系维系公司服务资术语概述公司概况发展历史组织结老客户客户缺乏识别和有效管理手段缺乏有效客户信息分析工具，客户信息利用价值低不能从公司整体上掌握客户满意度和有效识疑问保证系统稳定性提供技术方面指导包括硬件和网络配置等实施和服务可行性公司大多数人员没有使用过企业级管理软件保证系统易用性保证服务及时性用友方案对上述可行性满足对于各难点，用友公司通过下述方式分别进行解决对于个性化需求用友可通过客户化平台和二次开发来满足对于组织结构变化用友充分支持对于业务流程重组用友可提供此方面管理咨询对于未来发展规划用友可通过客户化平台和二次开发来满足同时，用友不断推出版本也将在定程度上进行支持对于人员素质问题用友提供了详细培训方案对于资金投入用友给出明确预算，包括实施费用和二次开发费用对于系统稳定性用友可提供相关技术证明对于系统易用性用友可保证对于服务及时性可由服务合同保证用友方案经济效益分析投资预算预算说明预算涵盖了软件报价实施费用和二次开发费用。

投资预算按照用友公司正式报价文件，经过优惠后，初步投资预算为万人民币。

经济评价降低成本通过内部供应链整合，对产品进行有计划生产，对生产成本进行有效控制。

当企业系统到达级以上应用水平，比传统管理方式，其库存可降低生产率提高制造成本降低拖欠交货减少采购周期缩短停工待料减少。

项目实施成功后，可以提高公司管理效率，减少无效管理方面劳动。

以节约名雇员无效劳动计算，可以面向销售订单和销售预测组织产供销业务从年开始将经营模式转化为面向销售订单组织产供销业务。

发展规划根据公司发展规划，华德将在未来成立合资企业优化客户资源针对国内市场削减劣质客户资源，降低经营风险保证优质客户资源，争取成为级供应商。

针对海外市场发展新客户资源，增加出口业务。

争取成为二级配套商通过将目前产品扩展到汽车座椅配件实现此目标。

实现董事会下达管理控制目标例如，降低库存资金占用实施系统管理现状与难点分析管理现状公司管理涉及财务管理生产管理后勤管理营销管理等多个方面，下面就核心部分进行描述。

销售管理业务构成销售业务主要由面向预测和面向订单两种方式构成。

目前，销售预测已经逐步取消。

竞争对手订单管理销售订单般处理流程为信息追溯为了获得销售订单在公司内部各个业务环节中信息，针对每个销售订单产生张生产卡，生产卡贯穿销售订单从销售环节转入生产环节直到发货环节全过程，从而实现销售订单全程信息追溯。

生产卡通过手工传递，由于无法设定数据权限，存在业务信息泄漏隐患。

销售策略采取如下销售政策销售价格交货期管理在生产计划制定和车间现场调度等业务中，都会优先保证大客户销售订单，从而保证按期交货。

计划管理计划模式目前，主要以手工方式进行计划管理，并借助电子表格等软件工具。

计划类型有生产计划和采购计划两种。

在获得销售订单后，针对每个订单计算原料需求，指导采购。

计划周期采购计划对于战略性合作伙伴即级供应商，般在年初制定个采购计划，并在每月下达个实际执行采购计划。

生产管理生产模式委外业务委外业务现场管理生产线布局工序排列关系相对固定。

过程控制公司成立以来，直重视企业推行现代化过程控制方式。

生产领料生产领料以生产卡为依据。

存在张生产卡多次发料情况。

对于整捆发放原料，可将剩余部分退回，发放和退回都有记录，并可追溯到生产卡。

采购管理供应商管理供应商管理和评估按照质量体系所规定流程进行，由采购科负责。

供应商基本信息包括企业基本信息产品结构质量通。

本该是前后连续供应链按照企业或部门分段管理，相互缺乏信息沟通，造成供应链上物流信息流工作流资金流商流传递不畅。

信息流通不畅，造成牛鞭效应由于信息不共享造成供应链上各结点库存存量波动，距市场越远，环节越多，波动越大。

没有建立统计划体系销售计划与生产计划采购计划以及委外计划连动数量关系依据手工计算得出，繁琐且不准确，由于计划周期较长个月，使得采购到货次数少，增加原料库存资金占用。

成本控制有改进空间在生产后勤等各个环节都还有降低成本空间。

例如，可通过缩短采购周期，增加到货次数，降低原料库存资金占用。

再如，可通过统计划，优化补货计划和库存分配，降低各地库存调拨现象，降低物流成本。

市场导向运作模式需要加强缺乏科学市场分析预测和计划体系难点主要体现在几个方面市场信息和竞争信息收集和反馈困难没有相应工具，无法建立分析和预测模式没有建立计划体系，大部分情况下利用手工制定计划缺乏对市场信息收集和分析不能对客户信息进行集中分析处理，促销方案从市场分析目标客户锁定促销渠道促销区域确定费用预算竞争策略制订缺乏准确量化分析依据对市场促销活动缺乏系统性管理，从方案制订到方案审批执行，尤其是执行效果评估缺乏有效管理工具对竞争对手产品市场竞争策略缺乏系统性跟踪管理和竞争分析，不能为销售人员在销售过程中提供及时竞争情报和销售建议，促销活动媒体活动不能随竞争对手市场策略及时进行调整需要不断完善客户服务完美服务产生杰出企业，完美服务能够维系密切客户关系，使企业获得永续经营基础。

公司核心竞争力，很大程度上取决于客户服务能力和水平。

客户服务不仅仅指售后服务部门提供服务，客户服务范畴覆盖售前售中和售后全过程。

影响客户满意度关键因素包括销售部门和服务部门是否能够按权限共享客户信息是否建立起规范客户服务流程，尤其是客户投诉处理流程是否有效整合了客户联系管道，建立了客户统接触点是否对客户满意度进行定期评估并提出客户满意度改善策略是否掌握了客户价值度，尤其是是否抓住了关键价值客户，并进行不同于般客户关系维系公司服务资术语概述公司概况发展历史组织结现有库存和安全库存数据来制定。

销售政策整个价格制定及价格信息下达过程环节多效率低下差错率高，对价格审核也缺乏实时性。

销售管理销售流程不畅，销售管理缺乏规范，缺乏有效销售支持管理工具，客户销售机会销售进程销售人员竞争对手情况缺乏过程管理控制缺乏对销售人员销售过程管理和监控，尤其是销售人员绩效管理手段落后缺乏科学有效销售预测工具，销售计划制定缺乏依据，销售业务链和生产业务链经常脱节，来自不同渠道客户订单不能快速处理交付缺乏领导决策支持工具，无法及时掌握全国各地销售状况客户资源分散在全国各地不同部门和人员手中，缺乏集中管理客户信息不完整共享程度差，无法控制分公司客户，可以控制办事处客户不能方便获取客户接触术建议应用建议实施建议二次开发建议持续改进建议用友方案概述设计目标设计原则总体构成总体特点用友方案可行性分析管理可行性优势劣势资金可行性技术可行性实施和服务可行性用友方案对上述可行性满足用友方案经济效益分析投资预算预算说明投资预算经济评价降低成本拓展市场，掌控渠道，维护客户关系提高整体竞争力，增强盈利用友公司承接此项目优势整体优势服务优势开发优势与国外企业对比优势附录术语本文档所使用术语及其解释如下物料清单，企业资源计划系统，物料需求计划，主生产计划，可承诺量概述公司概况发展历史组织结构华德已经建立了符合现代企业机制组织结构如下图所示。

经营模式经营范围为面向汽车行业和其他行业弹簧。

以往经营模式为面向销售订单和销售预测组织产供销业务从年开始将经营模式转化为面向销售订单组织产供销业务。

发展规划根据公司发展规划，华德将在未来成立合资企业优化客户资源