，具体体现在根据企业情况描述迅速扩大企业的生产规模和丰富产品的种类。

企业决策规划方面迅速扩大企业的生产规模和丰富产品的种类。

目前，集团管理决策层所在地只能得到各下分厂书面形式的各种日年月报财务生产物资等，难以对其进行管理加工分析，长期积累下来的有价值的数据不能形成有价值的信息资源。

决策所依赖的数据缺乏准确性实时性，也没有决策分析工具，厂部决策具有定的盲目性。

因此，急需个统集成的信息平台，帮助决策层及时收集加工分析各种信息。

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销售管理方面迅速扩大企业的生产规模和丰富产品的种类。

集团所生产的产品品种多，随着企业的不断的发展，其产品品种和系列还会不断增加。

而且，不同产品在生产市场等方面没有相互的内为联系，各自的市场比较。

各分厂都建立了自己的销售渠道，它们的客户销售员分布在全国各地，与各厂的联系仍然依赖于传统的电话传真等，甚至信件。

这种联系方式不仅费用高，信息不利保存查询和统计，更为严重的是销售信息传输速度慢，有时还会受阻，严重的影响交货时间和工厂的信誉。

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生产管理方面迅速扩大企业的生产规模和丰富产品的种类。

由于市场变化快，生产计划几乎每时每刻都需要调整。

对这种难以琢磨的市场，目前，生产管理人员处理办法是在每周开始，根据定单情况，作出个周计划，并将这种周计划作为生产指令下达到生产车间，当有新的定单时，再根据新定单，下达个调整计划。

由此可见，各种类型生产计划都随着市场的变化而随时变化，而且目前对这种变化的处理都是靠人工完成的，不仅时间长，而且经常发生。

为了安排正确，他们不得不时时进入车间，了解生产动态状况，生产管理人员非常繁忙，非常辛苦而生产车间更是忙而无功，经常要更换加工工序，忙于配料等。

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为了解决生产管理上的上述问题，应该建立套包括生产计划车间作业控制等功能在内的生产管理系统。

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库存管理方面迅速扩大企业的生产规模和丰富产品的种类。

集团各分厂都有各自的原材料和产成品仓库。

生产管理人员不了解库存信息，而库存部门又不了解生产信息，为了能够互通信息，各分长般采取开碰头会方式处理。

但在碰头会上，生产管理人员并不能精确告诉库存管理人员他在什么时间需要什么货，需要多少。

库存管理人员也不能告诉生产管理人员他能为生产提供的可用量。

因此，为了不影响生产，往往采用增加库存量的办法。

但即使如此，还会出现因原材料短缺或不配套而影响生产的现象。

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造成这种状况的原因主要是生产计划制定部门难以制定个准确的生产计划，生产部门仓库管理部门和采购部门之间的信息又不能及时沟通，采购部门很难做到按需采购。

为了保证生产的正常进行，不得不采用增加库存的办法。

目前，库存积压占销售量的以上。

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采购管理方面迅速扩大企业的生产规模和丰富产品的种类。

集团的采购计划般由生产计划派生，但由于集团的生产指挥中心对库存不能及时了解，因此，无法将主生产计划分解成生产计划和采购。

但生产部门交给采购部门的并不是物料需求计划，而是零部件需求计划，物料需求计划由采购部门根据产品结构制定，这就需要采购部门人员对产品结构生产工艺等非常熟悉，这不符合采购业务对采购人员素质的要求，因为采购人员应将精力放在对供应商的发展和保证满足生产需求上来。

由于市场的不稳定性，使得生产对物料的需求也不稳定，采购计划时有改变。

为了保证生产的需求，采购部门往往采取增大采购量的方式，使库存量增大。

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解决采购管理方面上述问题的途径是对采购机构和业务进行整合，建立信息管理系统，形成生产计划制定部门生产部门仓库管理部门和采购部门之间的快速准确的信息沟通平台，使各种销售生产采购等计划能迅速地达到优化平衡。

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财务管理方面迅速扩大企业的生产规模和丰富产品的种类。

集团对其下分厂财务采取的管理方式是集中处理全程监控分帐管理，这种方式捋清财务制度，建立的财务预算制度。

但由于目前所使用的财务管理系统仅是电算化系统，财务和业务没有统和集成，厂只能部只能各分厂的事后财务数据进行评估和处理。

对资金的使用不能实现过程监控，旦有问题只能事后处理。

针对这些问题，应对财务系统进行改造，建立业务财务体化系统，形成资金的统计划集中过程监控。

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人包括序号系统模块产品辅助设计产品数据管理工艺文件管理办公自动化管理帐务处理系统资金管理系统应收帐款管理系统应付帐款管理系统固定资产管理系统员工自助服务系统预算控制分析系统自动报表处理系统财务智能分析系统迅速扩大企业的生产规模和丰富产品的种类。

第二步重点考虑物流设备管理人力资源管理质量管理生产排程车间作业调度管理生产成本控制分析等内容，使企业对各项资源的管理较为完整地纳入系统中去。

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此阶段的主要实施模块包括序号系统模块销售管理系统客户管理系统采购管理系统供应商管理系统库存管理系统生产成本管理系统产品结构管理物料需求管理系统生产计划管理系统人力资源管理系统生产排程车间作业调度管理设备管理质量管理生产辅助决策决策支持系统能力计划管理迅速扩大企业的生产规模和丰富产品的种类。

第三步在此基础上，结合电子商务的应用，完成企业门户的建设迅速扩大企业的生产规模和丰富产品的种类。

实施方案迅速扩大企业的生产规模和丰富产品的种类。

在引入管理软件系统的过程中，实施是个极其关键也是最容易被忽视的环节。

因为，实施的成败最终决定着管理软件效益的充分发挥。

企业的软件项目只有在定科学方法的指导下，才能够成功实现企业的应用目标。

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所以说，系统实施是项目成功的保证，尤其对于大型系统来说实施是至关重要的。

从项目的组织系统模型的建立软件的安装系统初始化，直到人员的培训及系统后续的支持及系统版本的升级，都应在定的原则和方法的指导下进行。

同时，用户和系统顾问技术支持人员必须建立良好的合作关系。

只有得到有关各方各级领导和具体操作人员的大力支持和配合，才能确保项目实施的成功。

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实施规划迅速扩大企业的生产规模和丰富产品的种类。

实施方法学迅速扩大企业的生产规模和丰富产品的种类。

本实施计划建议采用方法论来指导项目的实施都可以参照这方法。

方法论是套建立整体解决方案的方法，主要由应用系统实施方法论和整体项目管理方法论等各自的方法论组成。

这些方法论可以提高工作效率及项目实施质量。

神码的实施顾问在项目实施过程中，将用方法论来指导实施，并将此方法论技术作为技术转移的部分。

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项目管理方法论迅速扩大企业的生产规模和丰富产品的种类。

项目管理方法的目标是提供个主框架，使其能够对所有项目用致的手段进行计划评估控制和跟踪。

这种致性，对于当今的业务环境即连续实施多个项目，开发客户化解决方案和创建数据仓库以满足不断发展的业务需求来说，是必不可少的。

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图的过程和生命周期分类迅速扩大企业的生产规模和丰富产品的种类。

应用系统实施方法论迅速扩大企业的生产规模和丰富产品的种类。

它能满足用户的各种需求，从定义用户的实施方法策略到新的系统上线运行，包含了所有不可缺少的实施步骤。

因而尽可能地减少用户的实施风险，以保证快速高质量地实施神码应用系统。

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分为七个阶段如下图所示迅速扩大企业的生产规模和丰富产品的种类。

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应用系统实施迅速扩大企业的生产规模和丰富产品的种类。

建立实施策略迅速扩大企业的生产规模和丰富产品的种类。

主要从商务和技术上来计划项目的范围，并确定项目的目标。

这阶段的工作，包括建立由公司主要领导为首的项目实施领导小组和各部门有关人员参加的项目实施小组，并开始对员工进行初步的业务管理观念和方法培训。

具体制定出企业实施应用管理的策略和目标。

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业务流程分析迅速扩大企业的生产规模和丰富产品的种类。

主要是定义项目的内容，即对现行的管理进行仔细地回顾和描述，从而认识项目的业务和技术上的具体要求。

般在这个分阶段要编写个项目定义分析报告，可以更多地是借助于图的形式来描述目前的流程，并从中找出希望改进的地方，为进步解决方案的设计创造条件。

为此，需对项目实施小组的成员进行比较系统的业务管理的概念和神码应用系统软件功能层次的培训。

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设计解决方案迅速扩大企业的生产规模和丰富产品的种类。

主要是对上阶段形成的业务分析流程，结合业务管理的基本概念和具体的软件功能，逐项进行回顾分析，以便对目前每个管理业务流程，提出解决方案。

解决方案也许是直接可以套用应用系统中些功能，也许是对现行管理流程作些改进，也可能是对软件系统作些必要的二次开发。

这时般应编写项目说明书之类的文档，作为个里程碑也作为建立系统的设计任务书。

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建立应用系统迅速扩大企业的生产规模和丰富产品的种类。

本阶段需根据前阶段拟订的方案，对管理上或组织上需改进之处制定改进方案，包括调整分工规范流程统方法标准信息编码等。

从软件来讲，系统初始化设计及二次开发工作可开始进行。

这样建立起个符合企业管理思想的应用系统。

此时大量的基础数据的整理工作也将着手进行。

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文档编码迅速扩大企业的生产规模和丰富产品的种类。

在建立应用系统的同时，除了必须对软件进行二次开发，按软件工程要求提供必须的文档以外，对管理要改进的流程及方法等方面，也必须编写或修改原来的制度职责流程图。

这时，系统旦已建立起来，可着手对最终用户的主要应用进行培训。

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系统切换迅速扩大企业的生产规模和丰富产品的种类。

在这个阶段，为了减少系统实施时的风险，各职能部门分别按照自己的日常业务活动，参照已文档化的流程，运行计算机系统进行测试，以证实其