障新薪酬体系的实施新薪酬体系实施的保障措施对新薪酬体系的分析和评价第六章结论参考文献附录致谢作者简介本资料由三个皮匠管理资源文库整理收集网址本资料由三个皮匠管理资源文库整理收集网址第章导论研究背景当今的社会竞争日趋激烈，其核心就是人才的竞争，人力资源的开发与管理己成为现代企业管理的核心内容，并面临前所未有的挑战，而传统的大型国有企业人事部门或人力资源部门更需面对冗员改良机制和自身职能重新定位等多种压力。有人说，经营好企业首要的是经营好人力资源，而经营好人力资源首要的是做好薪酬管理。薪酬体系设计是企业人力资源薪酬管理的核心内容，也是整个管理系统中的个重要的子系统，它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立了政策和程序。在现代企业管理中，薪酬己不仅仅是具有传统的企业生产成本支出功能的载体，且己经成为与企业人力资源开发战略紧密相联的管理要素。个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔培训和绩效评价等。同时，薪酬也是企业吸引稳定优秀人才并激发人才潜能发挥的主要机制，是提高企业绩效的重要动力。面临加入后以人才争夺为核心以绩效提高为支柱的激烈竞争，薪酬体系改革己经成为当前我国企业改革中急待解决的个重点和难点问题。薪酬问题历来是企业管理最敏感的问题，而内部公平性和外部竞争力是最核心的两个问题。合理的薪酬体系能激发员工的潜能，提升企业的竞争力，维持员工的满意度和敬业精神。不合理的薪酬体系则会兹生激励作用不足约束作用乏力平均主义和分配行为不规范等诸多问题。因此，优化薪酬体系，是人力资源部门和高层管理者打造企业核心竞争力的关键。本文研究公司在稳定发展时期如何进行以薪酬体系设计为主的薪酬管理体系的重新构架，为国有企业薪酬体系设计提供参考实例。研究意义本文拟以中西方的薪酬管理理论为指导，以现代企业科学薪酬体系为参考，在剖析公司人力资源管理的现状和问题，尤其是薪酬管理的问题的基础上，用规范的岗位评价方法为公司进行岗位评价，并以其为据对公司薪酬体系本资料由三个皮匠管理资源文库整理收集网址本资料由三个皮匠管理资源文库整理收集网址进行重新设计，最后对新体系的实施进行效果预评估，以期对同类企业的薪酬管理能起到定的借鉴意义。本文的主要研究内容主要研究作为典型国企的公司在企业发展壮大过程中，如何应对内部和外部环境的变化，试图通过以薪酬体系设计为重点的薪酬管理体系开发，解决长期以来因旧的薪酬管理体制所造成的种种弊端。但由于在薪酬体系设计与实施过程中存在的些不足或失误，以及环境又发生了新的变化，引发了许多新的问题和困惑。面对这些问题，通过分析和总结，提出了些新的举措和建议加以解决。研究方法本文采用的研究方法是系统分析和理论与实践相结合的方法。首先通过大量实际调查如参与法观测法问卷法访问法等分析问题原因，对获取的相关薪酬数据运用概率论数理统计和社会经济统计等方法进行数量统计分析，根据薪酬设计相关理论并结合企业实际情况提出薪酬设计方案，运用系统理论方法设计出与之配套的人力资源管理的相关方案。采取的技术路线如图图技术路线图研究目标和论文框架研究目标从公司的战略指导思想入手，重新对公司的岗位价值体系进提出薪酬设计方案设计与之对应的运行体系结论与展望文献研究行业背景分析薪酬调查本资料由三个皮匠管理资源文库整理收集网址本资料由三个皮匠管理资源文库整理收集网址行定位，并按公司的客观实际情况及政策偏向的重点重新设计公司的薪酬体系。论文框架第章导论。主要介绍本课题的选题背景和意义，研究思路，研究方法以及目的和论文框架。第二章薪酬体系的发展和研究现状。薪酬设计的相关理论的综述，介绍了薪酬薪酬管理及薪酬体系设计的理论基础，这部分是对公司薪酬体系再设计的重要理论基础。第三章公司薪酬体系的发展历史及存在的问题，简要介绍公司的概况和人力资源状况，深入分析公司薪酬制度现状，找出问题所在，以便有针对性地设计新的薪酬体系。第四章公司薪酬体系再设计。在前述理论的指导下，结解释，并在公司内部进行沟通，达到公司内部相关人员的共识，从而在岗位评价的同时，达到内部公平性。确定要素权重和要素点值确定要素权重的过程实际上就是权衡每个评价要素重要性的过程。评价要素在要素体系中所占的权重是以百分比的形式表示的。确定的方法通常有经验法判断法和统计法，由于统计法相对比较复杂，实践中很少使用。此次我们采用经验判断法，并采用了德尔菲方法确定了要素权重，将职位评价表下发到由公司管理层和各部门经理等相关人员组成的职位评价委员会成员手中，要求他们按照上述原则，运用上述报酬要素对公司每职位进行评价。随后，职位评价委员会根据分数高低调整排序，确定职位等级的数量及其变动范围，建立职位等级结构，为每个职位确定合适的类别和级别。通过评价小组的讨论依次确定出各评估要素的权重见上表。进行岗位评价按照上述岗位评价标准首先对选择的关键岗位进行评价，然后参照关键岗位的评价结果，通过岗位对比得到其他岗位的岗位评价结果。岗位评价不是成不变的。当公司感觉到内部薪酬分配失衡时，或是经过段时期的迅速发展及新工作产生以后，或是在经历了大范围的工作职能重组之后或是在岗位职责发生较大面积调整时，就应该进行岗位评价。同时，公司应注意修改过时的评价机制。岗位评价的实施要求按上岗人员条件知识技术技能工作责任劳动强度劳动环境岗位四要素进行评分。其中工作责任衡量岗位在整个分工体系中的地位，包括它对全局工作的影响范围和影响程度上岗条件体现岗位对任职者所具条件的要求，包括知识条件素质条件和技术技能条件劳动强度岗位衡量所要求的劳动力付出状况，包括体力智力的付出状况而劳动环境则体现作业条件的危险性，包括有毒有害物等危害状况。各选取部分有代表性的岗位进行评价，其余岗位以他们为参考，分别进行归类。可适当参考市场价位。不同岗系之间，找到公认相似的代表性岗位为参照系，调整各自岗系间的岗位评价分，体现不同岗系的可比性和公平性。岗位排序对公司各岗位经过岗位评价后按得分高低排序得到表公司岗位评价结果汇总表。本资料由三个皮匠管理资源文库整理收集网址本资料由三个皮匠管理资源文库整理收集网址表公司岗位评价结果汇总表序号岗位名称岗位评价得分岗位技能平均工资来源于现行岗位工资标准表和技能工资标准表市场中位数工资管理服务岗位总经理副总经理总调度室主任销售处处长安全处处长技术中心主任设备处处长供应处处长财务处处长综管部部长加工部部长电解部部长氟碳部部长总调度室副主任销售处副处长安全处副处长技术中心副主任设备处副处长供应处副处长财务处副处长综管部副部长加工部副部长电解部副部长氟碳部副部长车间车任专业技术业务管理岗位高级工程师高级政工师高级会计师工程师政工师会计师统计师工艺美术师助理工程师助级政工师助理经济师助理统计师助理工艺美术师技术员会计员经济员统计员生产氟碳部大组长各班组长各工种生产工人本资料由三个皮匠管理资源文库整理收集网址本资料由三个皮匠管理资源文库整理收集网址操作服务岗位仓库保管员档案管理员驾驶员门卫清洁员注本文将岗位工资和技能工资合并考虑，作为确定个人基本工资的基础。岗位评价得分是作为得出岗位技能工资基本工资的依据，同时，在工资总额中本文设定岗位技能工资和绩效工资各占。结果分析对以上结果进行元线性回归分析。以岗位评估分值为轴，以岗位技能平均工资为轴，画出的散点图，用元线性回归的方法找出岗位价值评估分数值和岗位实际薪酬水平值的线性关系，它生成的直线拟合直线是条通过原点在本例中该直线通过原点，但在其他情况下，不定要通过原点，只要是条直线均可离各个点距离和最小的直线。散点图有两个作用，第，可以求出薪点价值，薪点价值等于岗位技能平均工资与岗位评估分值的比值，也就是拟合直线的斜率。在散点图中，我们可以求出薪点价值等于。第二，通过散点图可以观察企业内部现有的岗位薪酬与岗位价值的关系，如果是在拟合直线的上方，说明现有水平偏高，在下方则说明是偏低。在散点图中，技术岗的岗位技能平均工资在拟合直线的下方，说明公司的技术岗岗位技能平均工资偏低。图散点图本资料由三个皮匠管理资源文库整理收集网址本资料由三个皮匠管理资源文库整理收集网址薪点价值的意义公平理论认为员工不仅关心自己在工作中所获得的报酬的绝对数量，即自己的所得与自己的付出相比是否公平合理，同时关心自己所获得的报酬的相对量，及关心自己的所得与他人相比是否公平合理。因此在设计薪酬体系时，我们除了要保证员工所获得的报酬相对于自己的付出而言是公平合理的以外，还要注意考虑员工报酬的相互之间的公平。正是基于这点考虑，提出了薪点价值这概念。薪点价值是拟合直线的斜率，这使得企业员工的岗位技能工资是随着岗位评分的增长而呈线性增长，这种增长是有规律可循的，避免了岗位技能工资的过大差距，员工之间的岗位技能工资随着岗位评分的增长而增长，使得员工心中有数，能增加员工的稳定感。员工之间的工资差距主要通过绩效工资体现。随着企业的业绩稳定增长，如果要提高员工的薪酬水平，只要提高薪点价值即可，使薪点价值的增长率与企业盈利增长率相匹配，这样在操作上较为简单。岗位等级的划分从理论上讲，根据我们所做的岗位要素计点评价，每项工作根据其相对价值都应对应个确定的工资值，但实际上人们常常把许多类型工作对应的工资值归并组合成若干等级，形成个工资等级系列，这就是工资分级。通过工资分级，将工资评价得到的相对价值近似的组岗位编入个等级。尽管编入同等级的岗位价值并不完全相等，但同等级中的岗位将给付相同的薪酬，由于同等级的岗位要素评价点数的差别并不大，大大简化了管理，所以在实践操作上是切实可行的。至于岗级划分的区间宽窄及等级数是多少，则主要根据工资结构线的斜率岗位总数的多少企业的工资管理政策和晋升政策确定。总的原则是，岗级的数目不能少到相对价值相差较大的职务都处于同岗级而无区别，也不能多到价值稍有不同便处于不同岗级而进行区分的程度。此外，级数太少，难以晋升，不利于激励员工岗级太多，则晋升过频而激励性下降。公司岗位评价和岗位间的衔接后，按六等划分等差，经过公司管理人员共同