“三维圆锥梯级认定模型”通道互换关系设计第章任职资格体系建立任职资格标准开发培训课程体系开发任职资格认证体系开发第章实施保障基于任职资格认证的绩效管理体系基于岗位绩效的薪酬激励体系设计管理成果展示第六章结论参考文献致谢陈震供电公司员工职业生涯发展研究第章绪论研究背景与意义职业生涯发展管理的作用就在于引导个人主动地通过规律性的职业成功趋势，设置自己的成功方案，并通过实践来实现成功。它的意义在于，使个人在职业生涯的成功的过程中牢牢把握住自己的机会，而绝对不会再是在等待机会，充分考虑自身条件和外界所提供的最优化的机会，解决职业发展中的系列问题。随着电力体制改革不断深化，现代供电企业已经走出了过去计划经济的管理模式，过渡到社会主义市场经济下的现代企业管理模式，在新形势下不得不更加重视人力资源的培养与开发。为全面提高供电公司职工的整体素质，充分发挥公司线技能员工的主观能动性，企业不仅要保持线员工队伍的稳定性和积极性，还要不断提高职工的业务技能，提升公司整体实力。公司多数员工则希望在本职岗位上不断提升自己的任职资格职称以及技能等级，以提高薪酬福利待遇另方面，供电企业又希望能拥有具备新知识新理念的员工，以适应外部环境的变化，保持企业的竞争力，而多数员工则自然而然希望自己掌握的技术能长久使用于供电公司各相关业务上，自身价值也能在企业中的作用始终得以体现。本文定位于供电公司在人力资源战略管理手段中，对员工个人，尤其是企业线员工，借助职业生涯发展管理能够准确认识自身的个性特点和优劣势，准确的找到自己的职业定位，寻找个人目标与现实情况的差距，在业余时间不断充实自己，增强竞争力，最终实现人生的价值对于企业，借助职业生涯管理能够深入了解员工的发展愿望和职业兴趣，为设计适合企业的组织结构进行人才盘点，使员工感到受重视，从而提升员工满意度和忠诚度，稳定员工队伍，为企业改革和发展提供保障。研究内容和方法本文拟通过对供电公司职业生涯管理的开展，在不断解决问题过程中，形成的方法进行研究和讨论。通过职业生涯发展通道设计任职资格标准开发培训课程体系开发和员工任职资格认证体系设计，以及配套制度的建立，确保了职业生涯管理在公司能够持久长效的开展。周文霞职业生涯管理复旦大学出版社第页戴辉规划职业生涯留住专业人才，电力人力资源，第页陈震供电公司员工职业生涯发展研究从职员职业生涯规划与公司未来战略的角度研究职业生涯规划作为公司员工职业生涯发展管理的重要环，在公司整个职业生涯管理中起着纲领性的指导意见。在当今市场经济体制下，企业和个人双向择业的自由度越来越高，因此，如何通过择业来使自己的事业得到发展，企业怎样才能充分利用现有的社会条件充分开发现有员工能力来取得更大的发展，将作为个课题摆在每个企业的面前。同时，这也就是需要通过职业生涯规划来解决的问题。对于任何个企业制定职业生涯规划的过程，都需要应严格依据公司的发展战略，充分理解组织的愿景，通过整合组织发展规划和员工个人发展需求紧密结合在起，才能制定出符合公司实际的职业生涯规划。目前，供电公司正处在稳步发展的阶段，对人力资源管理的需求和预期也越来越高。企业人力资源战略就是人才战略，为了使企业在竞争中占据高地，就必须不断累积人力资本，充分开发和挖掘企业内部的人力资本，不断提升企业有价值的管理人才和技术开发人才的综合素质，同时重视新进员工的培养，在人才的各个层级形成人才高地，满足公司战略发展需求。企业发展和社会发展的基础是个人发展，同时，个人发展又要依赖于企业和社会的发展，两者相辅相成，每个企业员工个人的主观能动性发挥的程度将直接影响企业的发展快慢，在公司建立以人为本的职业生涯开发与管理的目标体系，帮助每个职员在本职岗位上得到自我价值的体现，通过做好员工的职业生涯发展管理，充分重视人力资本的增值及提升，企业才能最终实现未来的愿景。员工职业生涯管理正渐渐成为公司人才战略的核心内容。如图所示，企业目标的实现是所有员工部分个人目标与企业目标致的部分实现之和。赵华企业成长战略与人力资源管理战略研究中国人民大学出版社，第页陈震供电公司员工职业生涯发展研究个人目标与企业目标的关系示意图图两次转化两次升级从职业锚的角度研究职业锚的概念是由美国埃德加施恩教授提出的，职业规划是种过程，在个人职业生涯的不同阶段，随着个人的理解感知的不断变化，形成了种持续不断的探索的过程。在这过程中，所形成的清晰的起我概念，源于自己的天资能力动机需要态度和价值观等。施恩还提到，职业锚的形成是随着个人对自己的了解程度越来越深，逐渐占据主要地位的认知和价值观。所谓职业锚就是指当个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会效考核的结果来衡量，根据结果不断修正和固化的标准，为员工的职业生涯规划提供帮助和导航。修订后的职业生涯规划又成为绩效考核的起点，两者形成种不间断的循环过程。基于职业生涯管理的企业绩效管理体系设计原则利益最大化原则企业是以盈利为目的的组织，作为中央企业，公司的目标无可厚非也是能够是实现利益最大化，企业围绕这目标，制定了系列系统。因此，公司绩效管理体系设计之初的理念也必须是以企业组织利益最大化为基础。双赢原则在任何个企业实行绩效管理，都是以企业为主体，同时，企业又是职业生涯管理的主体，作为个企业的员工，对于自己的职业生涯规划必须站在主导者的地位上。因此，基于以上的情况，无论哪个企业在同时实行绩效管理和职业生涯管理的时候，都必须目标清晰，统筹考虑双方的利益，最终达成双赢。公平性和透明性的原则尽量在公司内部做到过程的公平，对待员工和领导要公正。在公司里，任何分配的过程和结果公平与否，很大程度上将影响员工的满意度，由于体制问题，往往在公司这种老牌国有企业中，员工更关心的是结果，而作为企业高层，更应该考虑分配过程中所运用到的文件制度政策是否合理，是否能对最终结果进行有理有据的分析和解释。激励作用原则公司绩效管理系统只有与激励系统共同建立，才能充分发挥作用。绩效管理在公司中用于实现员工职业生涯的发展的量化指标之，从定程度上讲也是激励的个方面。基于职业生涯规划的企业绩效管理实施个企业，能将绩效指标层层分解，最终确保合理可行，就必须和这个公司的员工职业生涯规划紧密连接。具体可分为以下几个部分员工职业发展规划目标与企业发展目标相致，员工绩效指标与企业绩效指标相辅相成。绩效考核指标设置具陈震供电公司员工职业生涯发展研究有定的灵活性，便于企业发展方针变化或者关键业绩指标有变更时，可以随时重新设置。绩效管理最终结果，必须由考核得出，任何指标的设定都必须具有考核的可操作性，绩效管理的过程和结果很大程度上能帮助员工重新审视自己的职业生涯规划，是否需要重新定位，或者自己努力程度是否达到预期等等，因此绩效管理和职业生涯规划是密不可分的。绩效管理是个系统集成的过程，在这个过程中，管理人员和生产员工通过不断的沟通，根据企业战略规划的业务目标，来确定每个员工的绩效目标和评价标准，共同建立绩效合同，直线领导对员工绩效进行指导和评估，帮助部门和员工起努力去实现目标，从而保证企业战略目标的实现。基于岗位绩效的薪酬激励体系设计国内供电行业竞争日趋激烈，供电公司在激烈的市场竞争中，为保持高水平的发展，深刻感受到薪酬激励在公司职工职业生涯规划，乃至公司未来的发展中扮演的角色。面对企业现有薪酬激励体系存在的问题，同时为了激励员工以实现其战略目标公司迫切需要建立科学合理的薪酬激励体系。本章节通过公司现行薪酬制度来探讨研究薪酬和激励的相关理论，从公司薪酬激励现状存在的问题，以及公司实行薪点工资制度情况等几个方面，阐述公司结合发展战略，灵活运用薪酬激励理论和方法，设计了套相对完善的适合该公司的基于岗位绩效的薪酬激励体系，从而保障公司职工职业生涯管理有效的可持续性的开展。供电公司基于宽带薪酬的薪点工资制度供电公司根据自身特点，深化分配制度改革，摈弃原有传统岗薪工资制度，在全公司范围内推行了“薪点工资制”为主的薪酬制度。根据不同性质的部门类型，分析整理出套适合公司的岗位序列，并按岗位序列设置了每个岗位的薪点区间，按岗定点以效定位，最终确定职工实际的劳动报酬。薪点工资制的主要内容薪点工资制是种全新的绩效薪酬制度，主要由岗位薪金薪点工资点值绩效奖金三部分组成。岗位薪金根据不同的岗位所处于的职级序列预制了薪点区间，职工需经过每年的考核评价，来决定升薪的快慢，直至升到本区间的最高薪点。陈震供电公司员工职业生涯发展研究岗位薪金约占职工工资总额的，是在薪酬体系中认可职工的历史贡献，也作为职工生活的基本保障。企业可根据岗位薪点岗位点值和绩效考核系数决定岗位薪金的大小，岗位薪金岗位薪点岗位点值工龄工资。岗位薪点的确定首先必须在本岗位的薪点区间内是按原岗薪工资套入现薪点区间中的薪点工资，统制定了企业薪点的标准表，每个岗级中设个左右的薪点区间。同时，根据员工年度绩效考核结果决定升薪时间及幅度。公司根据岗位序列合理划分薪酬分配大区间，向责任重贡献大技术要求高的关键岗位倾斜，通过绩效考核在薪酬体系中的体现，员工在收入分配上的公正感和满意度得到不断改善和提高，充分调动员工的积极性。薪点工资制的缺陷和不足公司薪点工资制层次鲜明结构复杂，在“三定”定编定岗定员的基础上配合绩效管理而建立的，同时，根据公司各级岗位序列的建立，呈现了较多薪点区间分布。年在公司大规模开展组织机构综合改革的时期，工作职责和业绩评价指标难以明确界定，短时间内，使用统的评价有定难度，支付绩效工资是难以实施的，并不能达到预期的激励作用。根据岗位序列设定了，四个大区间，由于跨区间的岗位调动般都要涉及到薪点的变动，因此更加细化跨区间调动的薪点管理办法，为将来公司发生大的组织机构变革时期做好准备。由于公司标准薪点表连续固定同时，由于初始薪点工资时，套用原岗薪工资标准，下级薪点初始阶段总小于上级薪点，低岗级又获得了高绩效的职工，通过努力即使达到本岗级的最高绩效得分，如果职位没有发生任何变动，同样在薪酬水平上仍然可能低于上岗级绩效般的职工，容易使公司员工感到薪酬分配不公，必然会挫伤这部分职工的工作积极性，也容易导致职工只注意岗位的晋升，而忽视绩效的高低。同时，虽然在公司线班组班员的薪点区间与部室主任