的取得，常称为的效应。市场份额效应通过并购可以提高企业对市场的控制能力，通过横向并购，达到由行业特定的最低限度的规模，改善了行业结构提高了行业的集中程度，使行业内的企业保持较高的利润率水平而纵向并购是通过对原料和销售渠道的控制，有利的控制竞争对手的活动混合并购对市场势力的影响是以间接的方式实现，并购后企业的绝对规模和充足的财力对其相关领域中的企业形成较大的竞争威胁。经验成本曲线效应其中的经验包括企业在技术市场专利产品管理和企业文化等方面的特长，由于经验无法复制，通过并购可以分享目标企业的经验，减少企业为积累经验所付出的学习成本，节约企业发展费用，在些对劳动力素质要求较高的企业，经验往往是种有效的进入壁垒。财务协同效应并购会给企业在财务方面带来效益，这种效益的取得是由于税法会计处理惯例及证券交易内在规定的作用而产生的货币效益，主要有税收效应，即通过并购可以实现合理避税，股价预期效应，即并购使股票市场企业股票评价发生改变从而影响股票价格，并购方企业可以选择市盈率和价格收益比较低，但是有较高每股收益的企业作为并购目标。企业并购的般动因企业并购的直接动因有两个是最大化现有股东持有股权的市场价值二是最大化现有管理者的财富。而增加企业价值是实现这两个目的的根本，企业并购的般动因体现在以下几方面获取战略机会并购者的动因之是要购买未来的发展机会，当个企业决定扩大其在特定行业的经营时，个重要战略是并购那个行业中的现有企业，而不是依靠自身内部发展。原因在于第，直接获得正在经营的发展研究部门，获得时间优势，避免了工厂建设延误的时间减少个竞争者，并直接获得其在行业中的位置。企业并购的另战略动因是市场力的运用，两个企业采用统价格政策，可以使他们得到的收益高于竞争时的收益，大量信息资源可能用于披露战略机会，财会信息可能起到关键作用，如会计收益数据可能用于评价行业内各个企业的盈利能力可被用于评价行业盈利能力的变化等，这对企业并购十分有意义。发挥协同效应主要来自以下几个领域在生产领域，可产生规模经济性，可接受新技术，可减少供给短缺的可能性，可充分利用未使用生产能力在市场及分配领域，同样可产生规模经济性，是进入新市场的途径，扩展现存分布网，增加产品市场控制力在财务领域，充分利用未使用的税收利益，开发未使用的债务能力在人事领域，吸收关键的管理技能，使多种研究与开发部门融合。提高管理效率其是企业现在的管理者以非标准方式经营，当其被更有效率的企业收购后，更替管理者而提高管理效率，当管理者自身利益与现有股东的利益更好地协调时，则可提高管理效率，如采用杠杆购买，现有的管理者的财富构成取决于企业的财务成功，这时管理者集中精力于企业市场价值最大化。此外，如果个企业兼并另企业，然后出售部分资产收回全部购买价值，结果以零成本取得剩余资产，使企业从资本市场获益。获得规模效益企业的规模经济是由生产规模经济和管理规模经济两个层次组成的，生产规模经济主要包括企业通过并购对生产资本进行补充和调整，达到规模经济的要求，在保持整体产品结构不变的情况下，在各子公司实行专业化生产。管理规模经济主要表现在由于管理费用可以在更大范围内分摊，使单位产品的管理费用大大减少。可以集中人力物力和财力致力于新技术新产品的开发。买壳上市目前，我国对上市公司的审批较严格，上市资格也是种资源，些并购不是为获得目标企业本身而是为获得目标企业的上市资格，通过到国外买壳上市，企业可以在国外筹集资金进入外国市场。中国远洋运输集团在海外已多次成功买壳上市控股了香港中远太平洋和中远国际。中远集团上海置业发展有限公司耗资亿元，以协议方式次性购买上海众城实业股份有限公司占股份的发起人法人股，达到控股目的，成功进入国内资本运作市场。此外，并购降低进入新行业新市场的障碍。例如，为在上海拓展业务，占领市场，恒通通过协议以较低价格购买上海棱光实业国有股份，达到控股目的而使自己的业务成功的在上海开展还可以利用被并购方的资源，包括设备人员和目标企业享有的优惠政策出于市场竞争压力，企业需要不断强化自身竞争力，开拓新业务领域，降低经营风险。企业并购作为其发展的内在动力和外在压力的表现形式，它的作用主要在于企业的总体效益超过并购前两个企业效益之和的经营协同效应由于税法和证券市场投资理念等作用而产生的种纯货币收支上的财务协同效应可实现企业的主营业务转移等发展战略。成功的企业并购可以搞活些上市公司和非上市公司，有助于提高上市公司的整体素质和扩大证券市场对全体企业和整体经济的辐射力企业并购能强化政府和企业家的市场意识，明确双方责任和发挥其能动性，真正实现政企分开企业并购为投资者创造盈利机会，活跃证券市场有利于调人力资源战略与文化再造进行整合与协调。人力资源战略的项重要任务就是找出企业的文化差异与兼容，并决定并购后采用的文化模式，重建员工的向心力与工作热情。应当明确的问题是，并购只是手段，而不是目的。只有使并购后的人力资源战略与企业再造文化相整合与协调，才能实现并购的终极目标，即为企业创造价值。第四章我国并购企业人力资源管理存在的问题并购企业忽视人力资源管理的战略性。并购企业欠缺从战略性人力资源管理的视角来研究人力资源管理的问题。由于并购具有战略性,常常被视为种战略行动因而需要从战略视角考虑并购企业的人力资源管理问题。目前,许多并购企业的各级管理人员,尤其是企业高级管理人员尚未从思想意识上真正认识到人力资源管理的战略地位和作用,在制定发展战略时,往往忽视人力资源战略规划,未认真分析并购后企业的人力资源状况及企业的人力资源管理体系能否有效地支持企业发展战略,人力资源战略与企业发展战略不匹配,这些都对并购的成功造成很大的威胁。二并购企业缺乏系统的评估及保留关键人才的计划。在组织资本中,最具有战略性资产特征的是行业专属管理能力和企业专属人力资源,而这些能力和资源是附着在以个体和组织为载体的技能和知识系统管理系统价值观系统中的。保持人力资源的相对稳定性,关系到企业核心知识和技能积累,以及在组织内部的有效联结。被并购企业的关键人才包括关键管理者及技术人员是重要资源,是不可被轻易取代的,他们的离去将导致决策制定上的系列问题,而这些问题可使整个并购价值降低,。并且他们的离开不仅仅削弱了企业,还可能增加竞争对手的实力。被并购企业关键人才的离职问题是并购中人力资源管理中的个重要问题。事实上,这问题也受到了并购方的关注,但是并购方并没有对他们进行系统的评估,也没有制定全面的人才挽留方案,仅通过被并购公司的股东或高层管理者的评语,或者外部咨询机构专业人员的意见,或者并购方管理层对他们的印象,就做出人力资源识别的结论,并据此采取些表面化的不系统的人才保留措施。事实上,用这三个方面的意见的任何种来评估被并购公司的人员,都是很不合理的。三并购企业缺乏有效的文化整合。文化差异问题是并购中非常重要的个问题,但仍常常被忽略。企业文化作为鼓舞士气加强沟通和优化管理的核心因素,具有个性化贯性和隐含的控制性特征对企业并购的成功起着极为重要的作用。由于文化影响个群体成员彼此互动方式的各个方面,并且文化不易被修改,故此文化的威力在两种自主的文化彼此密切接触时都能得以体现,而这典型地发生在两个企业的并购中,。并购中的文化差异对整合过程的有效性和股东的利益都有破坏性影响。而这种影响的程度又因行业特性的不同而不同。在服务业如银行业中,文化差异的此种影响更强,而在制造业中,其影响程度得到定缓冲。并购后企业能否化解文化冲突,有效整合文化是决定并购企业未来发展的个重要因素。而我国许多企业在并购前般只重视战略和财务因素,忽略两家企业并购后文化的兼容性。四并购企业缺乏有效的信息沟通。在整个整合过程中,被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展,想知道新公司未来的发展设想,想知道自己在新公司中的位置,但遗憾的是,在整合实践中,这方面的工作并没有得到足够的重视,员工得不到这方面的详细信息,相反却是谣言满天飞,使企业内部充满了焦虑动荡和不安。方面,并购方没有建立条顺畅的正式沟通渠道,信息的传递和反馈都出现了问题另方面,并购方的经理们也不情愿与被并购方的员工进行交流,因为他们无法回答后者提出的许多问题,这样可能就会造成致命的。麦肯锡公司的项调查显示,许多被并购方离职的员工承认,他们之所以离职,个很重要的原因就是他们缺少关于并购的任何信息,他们不知道并购的最新进展,不知道自己在新机构中的位置,也从来没有指望能够在新公司中得到满意的职位。第五章企业并购中存在的人力资源风险问题应对策略研究在国内企业的兼并收购的过程中，往往着重考虑的是资金债务固定资产等因素，人力资源的因素考虑得相对较少。但是，在大型跨国企业的并购过程中，人力资源因素往往成为企业并购能否成功的最为关键的因素之。这是因为只有充分重视被并购企业的人力资源现状，才能发现被并购企业的关键问题，从而避免并购失败。研究表明，只有约的兼并和收购能够达到预定目标，而多数未能达到目标的并购都与人力资源因素有关。因此，发现目标企业的致命缺陷是避免并购失败的最重要的环节。这些缺陷包括内部的和外部的。但是企业内部的缺陷又是决定性的和致命的，企业内部的致命缺陷主要有企业核心人员的流失或即将流失个或更多主要客户最近流失或即将流失企业即将面临的财务危机。企业并购过程中的人力资本损失是并购企业内部最致命的缺陷，而客户的流失和即将流失，从种意义上也是因为人才的流失所致。我们应该清楚地知道，那些被记录在资产负债表上的资产都有贬值的趋向，但人力资本，尽管不作为资产被记录，却趋向于增值或离开企业。那么，如何解决企业并购中存在的人力资源风险问题呢重构人力资源管理体系如何让并购企业的人力资本增值而不是流失，让我们来看看大型跨国公司的做法。般来讲，在收购之前，购买方就应该对目标公司的人力资源状况进行个评估即尽职调查，内容包括公司的组织结构图薪酬福利制度等，最关键的是对高层及关键人员有个全面分析，包括他们的能力状况薪酬竞争力工作经历，甚或退休福利等，根据评估的结果，形成份目标企业的人力资本报告。般来讲，在并购之前，购买方已经与目标公司的高层人员谈好了留用的条件而有了这份报告，就能够通