1、积极宣导，有效实施的总报酬战略必须是建立在与员工的充分沟通的基础上。只有员工认为非经济性薪酬和经济性薪酬样对他们具有重要价值时，总报酬的实践才能获得成功。进步完善银行总报酬模型战略是薪酬设计的灵魂，薪酬设计必须基于战略。因此，企业在进行薪酬管理变革时，应结合自己的实际情况，仔细思考企业的愿景与发展目标，充分考虑企业的管理需要，分析哪些要素对员工而言是最具价值，充分挖掘总报酬模型核心要素所涉及到的内容，进步完善总报酬模型，真正找到能给员工带来价值又为员工认可的东西。从经济性报酬模型向总报酬模型转换过程的节奏要适度考虑到国有银行的原有体制，从纯报酬体系向总报酬体系转换过程中的节奏不能太快，般情况下，这个转换需要年时间。总报酬中项目应保持相对稳定性总报酬模型要求企业选择对员工最有价值的要素做为激。
2、系和薪酬管理也实现不了真正的激励。因此，在岗位体系的设置上，要充分结合薪酬和薪酬管理，它们三者是不可或缺的，是个有机的整体，必须相互配合才能真正发挥作用。二完善岗位体系设置的思路关于内部等级问题主要思路在原有内部等级体系的基础上，通过增设岗位职务等级和经办岗位职务层级，建立个多职级的内部等级体系，形成更加科学更加合理的内部等级陈松林国有企业的战略薪酬设计生产力研究，鲍翔中国建设银行重庆市分行战略薪酬体系研究重庆大学，陈绍杰银行实施战略性薪酬管理的研究体系。基本目标重在解决目前员工内部等级体系覆盖不全面，短期劳动合同员工不能纳入岗位体系的问题，从而建立个市场化的全面的内部等级体系，完善各类员工的晋升通道。具体做法在原来设置个职等的基础上，通过增设共个职等，相应增加四五六级三个级别的经办岗位业。
3、在个职等内工资封顶的问题，形成个更加科学合理的工资体系，但在实施过程中，要防止员工产生“熬年头”的倾向。三完善岗位体系设置的具体模式员工内部等级确定的原则。关于这方面，银行在员工内部等级管理办法中有比较明确的规定，但考虑到岗位体系设置完善后的实际情况，建议调整原来的相关规定具体情况见表表试用期满员工内部等级的套定表确定的基本依据学历职等职级晋升的条件晋升的范围获得博士学位的研究生十职等职级每工作满二年，且每年考核结果相当于称职及以上档次十职等内晋升个职级获得硕士学位的研究生和未获得博士学位的博士研究生十职等职级每工作满二年，且每年考核结果相当于称职及以上档次十职等内晋升个职级获得学士学位的全日制大学本科毕业生研究生毕业和未获得硕士学位的研究生十二职等职级每工作满二年，且每年考核结果相当于称。
4、据职等设置情况，增设新的薪点工资级别，对增设的三个职等也分别设定不同的职级和薪点。基本目标是通过增加每职等内的职级可根据实际情况采取不再封顶的岗位职务等级和专业技术级别岗位职务序列级分行本部二级分行及区县级支行岗位职务等级专业技术级别经办岗位职务专业技术岗位职务经办岗位职务专业技术岗位职务十职等专业技术八级二级业务员按总行规定设置二级业务员按总行规定设置十二职等三级业务员三级业务员十三职等四级业务员四级业务员十四职等五级业务员五级业务员十五职等六级业务员六级业务员陈绍杰银行实施战略性薪酬管理的研究办法，解决员工职等不晋升工资长期不变的格局，形成个更加科学合理的工资体系二是建立短期员工基本工资晋升机制，发挥薪酬的激励作用。具体做法以原有内部等级的薪点和职等为基础，通过细分薪点增加每职等内的职。
5、我国加入和金融全球化的形势下，国内银行业资产规模和从业人员迅猛增长。截止年末，银行业金融机构网点共计万个，从业人员万人，资产总额万亿元。银行业激烈的竞争首先体现在对人才的争夺上，外资银行和中小股份制银行凭借其有效的激励机制大量争夺我国四大国有商业银行的优秀金融人才。而国有银行股份制改革以来，虽然经营业绩稳步增长，但其落后的薪酬激励机制已成为制约其深化改革和向前发展的瓶颈。如何全面提高国有银行的薪酬管理水平，成为个亟待解决的问题。银行是家国有股份制银行下属的级分行，在全市拥有多个营业网点万余名员工的国有控股商业银行，其业务品种齐全，服务功能全面，历年经营业绩稳定增长。但随着市场竞争的白热化，其员工尤其是关键岗位的核心员工流失率明显上升，其相对落后的薪酬管理问题也浮出水面，如薪酬管理缺乏企业战。
6、务员具体情况见表。如果建立这样的等级体系，就可以考虑适时将定向招聘劳动合同员工原短期合同员工纳入到员工等级体系中来，从而建立个覆盖全行各类员工的相对完备的岗位体系。表员工内部等级表资料来源本人整理关于薪点和工资级别问题通过对年员工内部等级体系建立以来，全行薪点工资执行实际情况进行调查分析，目前，薪点工资封项现象在各行普遍存在，员工特别是入行时间比较早，工作在基层线的员工对薪点工资封顶后水平相对固定的情况反映比较突出，也有针对性地提出了些具体意见和建议。为了增强薪酬的激励作用，借鉴世界著名企业薪酬管理经验，建议在原有薪点和工资级别的基础上，充分考虑员工工龄等因素，增加每职等内的工资职级，由原来各职等之间工资级别可以交叉升级为各职等之间工资级别全面交叉，形成个各职等间相互交叉的工资职级同时，根。
7、励资源，进而要求企业选择的这些薪酬要素在相近时间内保持定的稳定性，因此需要相对稳定的财务能力来支持总报酬模型中的经济性薪酬项目的持续施行。对于银行而言，分支行的员工费用年度间会有所变化，分支行所能激励的薪酬要素也会随之变化，为了维持员工薪酬水平的相对稳定，上级行在核定下级行员工费用总量时应统筹考虑。探索如何充分发挥非经济性薪酬的作用越来越多的员工开始关注平衡工作与生活绩效与认可个人发展与职业机会等工资和福利之外的东西。而充分发挥非经济性薪酬的作用需要基本的支持条件，如员工帮助计划需要配置专业的机构或人员为员工提供服务绩效与认可需要扎实的管理平台建设，如岗位分析和绩效评价与有效沟通等个人发展与职业机会需要轮岗培训职业生涯规划指导职务晋升等配套制度。为此，需要以现代人力资源管理理念为指引，以企。
8、业战略为导向，以构建平台为基础，以科学设计薪酬制度为中心，以薪酬管理制度为依托，以相关改革为配套，全面构建符合现代人力资源管理理念的科学规范的全面薪酬制度。余锦年，艾伟战略薪酬管理理念与技能薪资理论的实践与探讨中国电力教育，林彩女国有商业银行建立长效激励机制初探经济师，陈绍杰银行实施战略性薪酬管理的研究建立基于岗位分析与评价的薪酬激励体系完善岗位体系设置的原则连续性原则。银行在人事与激励约束机制改革总体方案中明确了以建立员工内部等级体系为基础，强化岗位的激励约束作用，并出台了全行统的员工内部等级管理办法，建立了以员工岗位职务等级为核心的具有银行特色的内部等级体系，将员工岗位职务划分为三个序列，设置了十二个职务等级和五十六个工资级别，对专业技术岗位职务划分了八个专业技术级别，设定了不同职等与。
9、酬管理对比战略性薪酬管理主要工具和技术第章银行薪酬管理存在的问题银行概况银行薪酬管理现状银行薪酬管理存在的问题员工薪酬调查的结果员工薪酬调查结果分析员工薪酬调查的启示银行薪酬管理问题的成因分析薪酬管理战略与其总体战略存在脱节现象忽视非经济报酬，总报酬理念未深入人心岗位体系和薪酬结构不符合战略性薪酬管理的要求第章银行战略性薪酬管理的策略研究国外银行战略性薪酬管理对银行的实践与启示国外银行战略性薪酬管理的实践银行与国外银行薪酬管理的比较国外银行战略性薪酬管理对银行的启示银行战略性薪酬管理的实施策略在加强薪酬水平调控的方式下，确立战略性薪酬管理通过建立总报酬模型实施全面薪酬策略建立基于岗位分析与评价的薪酬激励体系第章研究的启示附录参考文献致谢陈绍杰银行实施战略性薪酬管理的研究第章绪论问题的提出在。
10、略层面的分析和思考不能突出企业在特定时期内需要解决的重点问题和特殊问题企业文化只停留在口头上，没有相应薪酬激励措施配套平均主义思想依然严重，关键岗位的核心员工薪酬水平低于市场平均水平薪酬福利构成复杂，结构较散，福利的决定基础较混乱轻结果激励而忽视过程激励目标薪酬的确定缺乏岗位分析支撑。这些问题的存在严重制约了其“成为地区效率领先效益最佳份额递增客户满意员工进取最具竞争力的银行”的企业战略远景的实现。因此银行希望通过实施薪酬管理改革，提高员工满意度与工作积极性，实现员工价值与企业价值的共同最大化。本文试图通过研究银行薪酬管理存在的问题，分析其产生的原因，进而提出相应对策，有助于银行的薪酬管理改革。研究内容及思路本文首先对传统薪强总报酬理念的宣传强调总报酬方案实施过程中的持续沟通，重视对员工的。
11、级，建立个工资职级不封顶的员工晋升机制具体情况见表。具体实施时，要根据实际情况重新套定新的内部职等和薪点，同时考虑到这样改革后，员工的工资职级将无限增长，可以将原来“工资级别级及以上的，任职工作年限每增加两年，且每连续两年考核结果相当于称职及以上档次的，可以晋升个工资级别”和“工资级别级以下的，每年考核结果相当于称职及以上档次的，可晋升个工资级别”的规定调整为连续两个年考核结果相当于称职及以上档次的可晋升个工资级别。表员工内部等级薪点对照表内部等级薪点职等略职级职等薪点职级职等薪点职级职等薪点职级职等薪点职级职等薪点职级职等薪点职级职等薪点职级职等薪点职级职等薪点职级职等薪点职级职等薪点职级职等薪点资料来源本人整理陈绍杰银行实施战略性薪酬管理的研究以上的建议通过增加每职等内的职级解决了员工。
12、工资级别的对应关系和晋升区间。在完善岗位体系设置过程中，应充分考虑与原有办法的紧密衔接，保持连续致承上启下。可操作性原则。岗位体系设置关系到员工的切身利益，在具体政策的制订上，必须使岗位职务职务序列职务等级专业技术级别工资级别等要素全面涵盖全行各类员工，必须充分考虑和尊重绝大多数员工的切身利益和心理承受能力，必须在坚持效率优先的同时，兼顾公平，必须照顾历史着眼未来，必须从实际出发，实现平稳过度。有利于员工职业生涯规划的原则。岗位体系的设置，要本着为员工职业生涯发展提供个平台，将员工的职业发展愿望与全行的战略愿景紧密结合，着眼于拓展员工的职业生涯发展空间。岗位薪酬绩效有机结合的原则。没有科学的岗位体系和岗位管理，薪酬管理和薪酬管理就失去了基础而不能发挥应有的作用没有薪酬管理，仅靠完善的岗位体。
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故事：叶公好龙（优) 编号19260