人力资源状况环境保护内部因素评价矩阵内部因素调查问卷及定性评价内部因素定量评价矩阵林纸体化总体战略的选择分析总体战略选择的相关背景概述全国林纸体化工程建设十五及年专项规划简述我国造纸产业的发展趋势战略选择评价的标准战略地位评估矩阵战略聚类模型分析的宗旨与林纸体化总体战略主要竞争对手的林纸体化项目及其对的启示林纸体化总体战略的重要意义实施林纸体化总体战略相关问题的探讨林纸体化战略实现的方式实施林纸体化总体战略所面临的障碍和风险实施林纸体化战略所需配套政策的几点具体建议结论和展望论文研究小结林纸体化战略研究展望参考文献附件组织结构图附件二专家定量调查表的设计和统计方法说明附件三内外部关键影响因素计分及其权重评价专家调查表附件四造纸产业竞争调查表波特五力模型附件五企业内部审计问卷附件六人力资源调查问卷致谢概述战略管理理论综述战略理论的发展企业战略管理理论在近年来先后经历了以环境市场分析为基础的传统战略管理理论阶段，以产业结构竞争优势分析为基础的现代战略管理理论阶段和以创建企业核心能力培育企业独特的战略资源为基础的竞争战略管理理论阶段。企业战略理论的发展大致可以划分为三个阶段。第是传统战略管理理论阶段。这是个确定战略管理基本概念和理论框架阶段。该阶段建立了对企业内部条件和外部环境进行系统分析的较完整的理论体系。这套体系内容涉及制定战略的科学程序企业环境分析战略目标的确定战略决策实施与评价等等。其中较有代表性的战略分析方法是所谓的优势劣势机会威胁分析方法，波士顿战略组合技术则是该阶段战略理论为企业提供的项非常富有操作性的经营战略分析与制定技术。传统战略管理理论有以下几个观点强调战略的基点是适应环境市场的变化，企业制定的战略必须对环境市场进行分析。企业战略的实施要求组织结构与变化相适应，战略管理实质是个组织对环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构调整过程。强调企业的战略设计与规划战略的制定与实施过程。但是，传统战略管理理论存在不足之处环境分析过分强调企业所处的行业环境，而不重视宏观经济社会文化政治法律等宏观环境的分析。缺乏对企业竞争因素的分析，不注重对竞争对手的考察，只强调企业被动地去适应环境。第二是现代战略管理理论阶段。现代战略管理理论认为，战略是企业为了获取相对于竞争对手优势地位的全局性整体性长远性和纲领性的策划，它以产业结构企业的竞争优势分析为基础。这个时期最杰出的代表人物是迈克尔波特，波特开拓性地将产业组织理论引入经营战略分析，从而把战略理论研究推向个新地高度。波特在其代表作竞争战略竞争优势中，把传统的产业组织理论框架市场结构行为绩效与企业战略问题研究结合，确立了产业与竞同的产品质量及价格，出现相对稳定的经销渠道和终端用户，各种产品的市场份额也将相对稳定，经营服务将更加规范，市场结构将进步优化。外资与内资的企业整合。中国纸业近年来取得了巨大成就，其中外资的作用功不可没。最近，从晨鸣纸业和华泰纸业这两个国内纸业巨头传来消息，晨鸣纸业与世界上最大的铜版纸生产商公司等合作伙伴将在江西合资生产铜版纸华泰纸业将与世界排行第二的斯道拉恩索公司合资生产印刷纸。晨鸣和华泰通过这些年的高速发展，成为公认的国内纸业巨头，如今不约而同地走上牵手国外纸业巨头之路。晨鸣纸业和华泰纸业与外资合资合作的意义就在于这是国内纸业巨头与国外纸业巨头的合作，是真正意义上的强强联合，通过这样内资与外资的企业整合，可以形成产业巨无霸，筑起个高高的门槛，从而为自身获取更大竞争优势。资本与产业的运作整合。造纸工业是资金密集型产业，从近期看，股市上的些表现不佳的造纸企业如江纸吉纸及虽未被特殊处理但企业较长时间停工的造纸企业，都将在年通过资本市场进行重组。从远期看，中国造纸工业要实现到年的长远规划，至少还要数千亿元的投资，资本与产业的运作整合势在必行。造纸企业要获取长久发展，不仅要打造林浆纸产业链，更要打造个融资运作平台，从而为企业的发展保驾护航。否则单靠传统的银行贷款，难以发展壮大。年，由于国家实行宏观调控政策，银根收紧，就使得些造纸企业的项目半途搁浅，损失巨大。打造个融资运作平台，就要运用多个融资渠道，比如商业银行产业投资公司战略合作伙伴股市债市等。最近晨鸣成功发行亿元可转债，就是个成功案例。海南项目以制浆设备自身做抵押，获取银行的巨额设备贷款，是利用项目融资的个范例。可见，要成为产业巨头，没有资本运作的平台支持是不行的。造林与造纸的行业整合。纸业竞争的焦点将逐步向原料林基地延伸。备受关注的林纸体化工程，实质上就是为了推动造林与造纸的行业整合。近年来国家颁布了系列的政策，旨在推进林纸体化的进程，在国家政策的鼓励下，社会各界实施林纸体化的热情高涨。较早的支持林纸体化工程的文件关于加快造纸用林基地建设的意见在年出台时，全国范围内林木产品的税费都比较高，因而当时提出了对造纸企业自种自用的原料林基地，给予税费减免的优惠政策。目前由于国家农业税费的改革，全国范围内林木税费都开始大幅度降低，使得造林与造纸按行业内在发展规律来进行整合成为可能。年初，国家发改委发布了全国林纸体化工程建设十五及年专项规划，下半年起正式批准了华泰纸业泉林纸业及美利纸业等批林纸体化项目，这表明从年起，才能出现真正意义上的林纸体化项目。在这样的大环境下，造林与造纸行业的整合进程将进步加快。以大整合为特征，最近几年将成为中国纸业发展的重要里程碑。中国纸业通过由此开始的年的全方位整合，将出现明显的优胜劣汰效应，即强者更强，行业里春秋五霸战国七雄的地位将进步巩固，而弱者将很快被淘汰出局，整个产业也会从以量取胜向以质取胜转变，产业竞争力将得以进步地提升。战略选择评价的标准的战略选择评价也应遵循通常的个战略选择标准，即适用性可行性和可接受性。适用性。所谓适用性是这样种评估标准，它用来评估所提出的战略对组织所处的环境的适应程度以及与其自身资源的匹配性，还有它能否保持或加强组织的竞争地位。主要考虑该战略是否充分利用了组织的优势或环境所提供的机会该战略将在战略分析中发现的问题以及外部环境威胁解决到什么程度该战略与组织的宗旨和目标是否致。可行性。所谓可行性是指组织有能力成功地实施既定的战略。接受性。评估战略的可接受性与人们的期望密切相关，带有很多的主观性。在很多情况下企业所选定的种战略，实际上是不同利益集团讨价还价和折衷的产物。战略地位评估矩阵前面我们分析了的外部环境的机会和威胁以及内部条件的优势劣势。下面通过战略地位评估矩阵如图的简要分析来初步判定的战略选择。第Ⅰ象限的企业，具有很好的内部优势及众多的外部机会，应当采取增长型战略，具体有集中化战略中心多样化战略纵向体化战略等。企业通过严格的成本控制，以价格作为主要竞争手段，在激烈的竞争中进步发挥企业的市场优势。第Ⅱ象限的企业，面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采取扭转型战略，在弥补和消除内部劣势的同时，最大限度利用外部环境带来的机会。第Ⅲ象限的企业，内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采取防御型战略。这个时候企业不应该也没有实力实施扩张战略，因此适合采取比较保守的战略，以避开威胁并逐渐消除劣势。第Ⅳ象限的企业，具有定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多样化经营战略。这样可以利用自己的优势，同时通过多种经营分散环境带来的风险。前面我们通过外部环境评价矩阵可知，面临着巨大的外部机机会威胁内部优势内部劣势增长型战略多样化经营战略扭转型战略防御型战略ⅠⅡⅢⅣ图战略地位评估矩阵会市场对纸张以及木浆的巨大需求国家对林纸体化项目的政策支持我国适宜发展速生丰产林的林地资源丰富等，但得分为，自身还未充分利用好这些机会。具体可以从下面几方面来看市场对纸张以及木浆的巨大需求木浆和木浆纸及纸品进口发展态势目前，我国机制纸及纸板品种已达多种，但以上属中低档产品。由于以木材纤维为原料和以木浆为主要原料的中高档纸及纸板多为铜版纸和白板纸国内供给严重不足，需大量依赖进口。据中国林业发展报告，年，进口商品木浆废纸浆废纸纸及纸板纸制品，总计耗用外汇亿美元。如此巨大的进口需求，如果转化为国内生产，将为国内木浆造纸企业的发展提供广阔的空间。纸与纸板消费量预测据业内专家预测，到年，我国的纸及纸板的消费量预计将达到万吨以上，人均消费量将达到公斤，是目前亚洲平均消费水平，而要达到目前世界平均消费水平，大约要到年。那时，消费总量将在万吨以上。由此可以看出，如此巨大的市场需求，选择战略时必须要将其作为个非常重要的因素来考虑。国家对林纸体化项目的政策支持前面我们已经介绍了国家出台的支持造纸工业发展的文件，如全国林纸体化工程建设十五及年专项规划等，在此不再重述。评分为，说明对这些政策支持还利用不够。我国适宜发展速生丰产林的林地资源丰富通过第二章的论述可以看出，丰富的林地资源，为发展速生丰产的造纸原料林，为发展木浆造纸业奠定了基础。二内部条件评价矩阵，其内部条件因素的加权分数为，大于,可知自身的总体内部环境比较好,有许多内在的优势,如的技术制造能力市场营销环保等，对的发展比较有利。结合战略地位评价矩阵，可以看出处于第象限，可考虑采取增长型战略林纸体化战略。我国造纸业未来发展的重点之，就是要调整产品结构，重点发展以木浆为主的新闻纸高档文化纸和高档包装纸板三个市场需求较大的纸种。这对造纸业的发展提出了更高的要求，也为实施林纸体化战略提供了广阔的发展空间。战略聚类模型通过战略地位评估矩阵，初步明确了林纸体化的战略选择。下面我们用战略聚类模型来进步明确的战略选择。此模型是由小汤普森与斯特里克兰根据波士顿矩阵修改的种战略聚类模型,如图所示图战略聚类模型按照这模型,象限Ⅰ中的企业处于最佳战略地位,宜继续集中力量经营现有的业务,不宜转移其即有的竞争优势可考虑采用纵向体化或同心型多样化战略象限Ⅱ中的企业必须认真评估其现有战略,找出绩效不佳的原因,判断有无可能使竞争地位转弱为强,四种可能的选择是重新制定市场开发或产品开发战略,横向体化,分离和清理若企业处于第Ⅲ象限,即相对竞争地位较弱,同时面对个增长较慢的市场,那么企业可以采用如下几种战略转变或收缩同心型多角化联合型多角化分离和清理。其中收缩战略既能得到转变投资所需资