采购环境分析及采购对策研究引言问题的提出随着世界经济体化全球化局面的出现，随着中国加入，中国企业面临着前所未有的竞争压力。中国本土的饮料企业很早就开始与可口可乐百事可乐等洋品牌竞争，是国内比较早的与世界鼎级企业正面交锋的行业之。经过几年的艰难发展，目前国内本土企业能与洋品牌相抗衡的只有杭州集团公司，其他本土企业规模相对太小，目前国内公司可口可乐百事可乐康师傅和统五强相争的局面已经形成。公司年以后发展势头越加良好，年均销售额增长率可达，但相比竞争对手，尤其是康师傅，发展速度还是慢了些。而且，随着公司的高速发展，集团公司感觉到旧的管理模式已不适应当前的企业规模与发展需要，旧的管理思想与模式越来越成为企业发展的瓶颈，近几年开始加大了变革的力度。公司采购部门承担了公司采购物料的重任，工作绩效的优劣直接影响企业生产成本新产品开发等工作公司在发展，企业在壮大，但多年来，物料供应部的采购策略与供应商管理模式还是沿用传统的采购模式，没有随着公司的发展而创新，旧有的模式已不适应目前公司的要求与竞争环境。公司采购部门需要在先进的管理理念与模式下，重新构建采购管理模式，为提高公司的竞争力贡献力量。研究的价值与意义当前我国很多企业物料的采购与供应管理方面还停留在传统的管理模式下，采购观念陈旧管理水平低下，很少企业将采购职能提高到战略性高度考虑，更鲜有适应供应链管理的采购管理模式。在新的竞争环境下，采购需要能够以可靠的方式最低的长期实际成本为组织机构提供高质量的原材料，传统上采购人员着重强调谈判技巧竞争性采购降低成本的方法多货源采购等方法来实现。传统采购个最重要的原则就是只有通过市场上的自由竞争，才能够最有效地实现主要的采购目标。而当前企业的竞争不仅仅是单个企业的行为，更多的是以主要企业为核心的供应链之间的竞争，集中到采购环节，就是如何与供应商密切合作来实现共同的目标。在供应链管理模式下，采购是种基于需求供应商主动和买卖双方合作型的采购，传统的采购管理要有所改变，要实现为库存采购到为订单采购的转变采购管理向外部资源管理的转变从般买卖关系向战略协作伙伴关系的转变和从买方主动型向卖方主动型转变。准时化采购思想认为，只有通过供应商成本的大幅下降，大多数长期原料的成本下降才是有可能实现的。为了实现长期成本的下降，采购人员必须与供应商起努力。所以，研究供应链管理模式下的企业采购管理对我国企业提高企业竞争力有着十分重要公司采购环境分析及采购对策研究的意义本文论述了供应链和管理的概念，对比供应链和模式下的采购管理发生的变化，为采购管理实现由传统模式向供应链下的新模式转变提供理论依据和借鉴经验，从而提高供应链环境下企业采购管理的绩效。杭州公司认识到供应链管理的重要性及公司实施供应链管理的必要性和迫切性，认识到目前传统的采购管理对公司发展的制约，提出了变革的要求。本文主要从采购方面对公司传统的采购管理包括采购组织及流程物料采购策略和供应商管理进行了简要的阐述，指出了传统管理不足之处，并且在调查的基础上结合公司的实际情况对以上几个方面提出了改善方案，为公司向供应链的采购管理转变提供了理论基础和依据，相信能为公司的采购管理转变起到定的作用，并且为同类饮料企业提供借鉴意义，具有定的现实意义。研究思路与本文结构本文从供应链管理的基础理论入手，论述了供应链管理下的采购特点，准时化采购的特点与实施步骤，物料采购策略与供应商管理的相关理论和，概述了供应链环境下采购策略的发展历程通过分析公司在采购管理方面的不足，提出了公司向供应链采购管理转变的可行性和具体实施方案，提出了公司供应链运行模式的选择，基于物料细分的公司四种供应链采购管理模式供应商激励机制的确立以及公司供应链组织的重新构建。本文结构公司采购环境分析及采购对策研究图论文框架图理论综述采购策略的发展供应商管理准时化采购供应链采购供应链管理概念杭州集团公司采购策略分析公司供应链采购模式的构建供应链运行模式的选择供应商激励机制的确立采购组织的重新构建绪论结论采购现状采购策略分析供应商管理分析公司采购环要来自销售订单公司的年度计划和月计划，所以供应商必须能够获得公司销售订单和公司的年月度计划，这样才能制定供应计划库存水平补给政策控制规则。公司必须有个实时发布自己的采购订单年度计划和月计划的信息平台。使得供应商实时得到公司的采购订单，做好生产加工的各项准备如原材料的及时补充，生产的安排等。公司和供应商之间签订长期稳定的协议，以便规范公司和供应商的权益和义务及责任。不同物料的供应商在使用共同管理的库存时，有个明确的遵守规范。由于公司不可能为每个管理库存的供应商提供单独仓库，而是几个供应商共用个仓库，所以共用仓库的管理就很重要由共用仓库的供应商委托公司的仓库管理员管理。供应商的供应计划库存水平补给政策控制规则。这是公司能够稳定生产的基础。普通型供应商大力推行供应商认证制度，优选少数供应商，简化操作流程，签订长期合作协议，降低采购成本。公司供应商管理库存法实施步骤公司根据采购物料分类法，确定那些为般型供应物料采购部确定各种般型物料供应商和供应商签订供应商管理库存协议书。在合约中除规定供应物料名称规格型号技术要求技术检验标准外，增加月缺货率月货物多余积压率批货废品率指标，以及达不到指标的措施供应商根据公司提供生产销售信息及现有库存持有量，分析预测何时需要补充哪些物料补充数量是多少并及时补充物料缺口资金结算。根据协议，按月或季度进行资金结算依照供应商管理库存协议书对供应商进行考核。如该供应商不能达标，就要考虑更换供应商。杠杆型物料供应链采购的实施方案公司象限杠杆型低风险高成本的物料，竞争性品牌之间的差异度很小，如包装材料公司使用的添加剂等，属于些基本采购物料，周平均消耗量相对平稳。如果它们按供应商管理库存法由供应商进行管理，供应商按再订货定法来维持库存，将会占用公司的大量库容。或者由公司采用法和再订货点公司采购环境分析及采购对策研究法管理库存，那样又会造成没有必要的库存资金积压及维护成本。基于以上原因，对于该类物料的采购采用准时制采购管理法。公司管理的基本思路是公司的杠杆型物料的供货计划由系统产生，通过个共享信息平台传递给供应商，供应商按照供货计划将需求物料直接送到生产线上。管理实施的好坏主要取决于充分的供应准备实施的好坏主要取决于供应商能否在公司的生产制造计划执行之前做好物料供应准备。旦获得送货通知，在指定的时间内将货物送到指定地点。充分的信息共享供应商能否做好物料供应准备关键是确定何时生产出产品生产多少。这就要求供应商及时了解公司的销售订单生产具体的安排时间等方面的充分信息。所以公司和供应商之间的信息共享就特别重要。这样公司接到订单，供应商就能着手生产和准备供应物料。获得供货指令后，即可将所需物料送到指定生产地点。物料质量保证在的实施中，由于将物料按照实际需要直接送到生产线进行生产，如果物料质量存在问题，将直接影响公司产成品质量。所以这种采购管理法要求有套完整的质量保证办法。沟通的运转和其它采购管理方法样，肯定会遇到些问题。问题的解决需要双方的沟通。所以建立和供应商的沟通机制也很重要。杠杆型物料对应的供应商按的方案采用双赢的供应商管理模式。首先选择供应商，主要标准是供应商的合作态度供应商的地理位置物品的包装及运输方式物品的储存条件及存放周期供应商现有的管理水平供应商参与改进的主动性该物品的供应周期供应商生产该物品的生产周期及重要原材料采购周期供应商现有的送货批次该物品的库存量等等。具体模式为公司对供应商给予协助，帮助供应商降低成本改进质量加快产品开发进度通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易管理成本长期的信任合作取代短期合同，双方可签订长期的订购协议经常性比较多的信息交流。合理的评价指标交货质量交货周期交货的准时率。在合同中约定质量要达到的最低标准，最长的交货周期，以及最低的交货准时率。如供应商公司采购环境分析及采购对策研究在上述指标中有所改进，如更好的交货质量，缩短了交货周期，提高了交货准时率，公司将给予奖励如上述指标没有达到要求，公司应及时将结果反馈给供应商，和供应商起探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。奖励的措施给予供应商价格奖励和更加优惠的付款条件，增加供应份额，使供应商分享成功，从合作中体会到双赢机制的好处。准时制采购管理实施步骤公司根据采购物料分类法，确定哪些物料属于杠杆型物料。采购部确定初选杠杆型物料的供应商。在具体运用时，将质量标准相对其它标准的重要性提高些，同时规定供应商的厂址不能超过公司周边公里范围。相关物料要选家或同地区的厂家供货，以便节约送货成本。每个产品初选三家供应商，但在最后只能保留个或两个正式的供应商。搞好初选供应商的培训，确定共同目标。对供应商所有涉及人员进行相关知识技能要求的培训，必须让他们了解采购的策略和运作方法。其中最重要的是质量观念的灌输，因为的供应必须保证所送物料的质量合格。和供应商签订试供货协议。先从杠杆型中选择缺货对生产影响最小的产品开始，进行以方式供货的供应试验。在试点过程中，公司领导各个部门及各分厂都必须给予支持，特别是各分厂的生产部门明确试点计划的责任人。通过试点，方面总结经验，为正式进行采购打下坚实的基础，另方面从初选供应商中确定出最终供应商。总结试点经验。总结试点过程中存在的问题并提出解决办法，以便再试点。进行再试点工作。还是从杠杆型物料中选择缺货对生产影响最小的产品进行供货试点。再总结试点经验。确定最终供应商，发放产品免检证书。按照总结的试点经验，以经验为指导，确定出正式的供应商。采购部的质量管理科深入最终选择的供应商，了解所购产品的生产工艺生产技术状况检验程序，只要入库产成品有个查出不合格，都不能发免检证书。同时如果是对方技术人员力量薄弱，可以派人进行指导，直到入库合格为止。如果单个产品合格，先从单个产品合格发放产品免检证书。最终必须在规定的期限内，使每个供应商都获得免检证书。正式供货。供应商都获得免检证书后，开始按批量正式供货。在模式中，不进行交付绩效评价就像不能令人满意的质量样危险，必公司采购环境分析及采购对策研究须密切关注实际交付。按公司实际情况，具体内容如