控制的绩效方面的样本调查数据表成本控制绩效评价体系结构第层次表第二层次的评价因素的判断矩阵表第二层次的评价因素的列规范化公式表第二层次的评价因素的列规范化结果表第二层次的评价因素的最终权数公式表第二层次的评价因素的最终权数结果表第二层次的评价因素的特征值公式表第二层次的评价因素的特征值结果表第二层次的评价因素的致性检验公式表随机致性指标查询表表第二层次的评价因素的致性检验结果表第三层次的的权重分析表表第三层次的权重分析表表第三层次的的权重分析表表成本控制绩效评价体系权重分配表表成本控制绩效评价计分表表年度项目年度考核汇总表表年度项目年度考核排序表表年项目成本控制绩效评价结果表年度项目成本控制绩效评价排序表绪论论文背景项目管理作为种现代化的管理方式，自上个世纪四五十年代在美国出现以来，经过几十年的实践探索总结提高和理论完善，已经形成了套独特而完整的科学体系。作为种科学的管理项目的方法，项目管理的应用范围日益广阔，目前已经应用到生产实际的各个方面，并创造了巨大的社会效益和经济效益。获得经济效益促进自身发展是企业在生产过程中应用项目管理的最直接动力。在我国，施工企业是较早应用项目管理的理论方法对施工项目进行组织和管理的。对于施工企业而言，实施建设每个工程项目，在保证质量安全的前提下，节约成本投入并使得项目经济利润最大化，既是企业追求的目标，也是其生存的根本，同时又为企业赢得更广阔市场奠定了基础。由此可以看出，成本管理在施工项目管理中处于十分重要的地位，成本管理的优劣直接影响着项目最终所得收益的高低。实际上，项目的质量管理进度管理资源管理等，无不与其息息相关，在每项管理内容的每个过程中，成本都在制约影响推动或阻滞着各项专业管理活动，并且与管理的结果产生直接的关系。我国已经在工程项目承包过程中普遍采取了招投标制度。在这种制度下，施工企业中标并与业主签订合同后，合同价格随之确定，企业要想获得尽可能大的经济效益，只有把管理的基点放在项目成本管理上，切实控制和降低成本。但是传统的项目成本管理方法在这方面的作用正日渐减弱。随着工程投招标制度的实施，建筑市场进步规范，工程获得的利润率日趋降低，在激烈的市场竞争过程中，管理粗放的施工企业将很快被淘汰出局，规范化管理的施工企业逐步发展壮大。施工单位要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须加强管理，其中工程项目成本控制管理，应是施工单位关注的重点。随着国际经济环境的发展和企业自身的不断改革，国内外的企业的绩效评价体系也有了很大的发展。国外很多学者对企业绩效评价体系进行了广泛而深入的探讨，他们关于绩效评价体系的研究主要集中在评价指标选择评价方法的改良和评价体系构建。和，以及对企业常用的指标进行了调研按照竞争和企业成功因素列出了六项指标提出了指标的层次模型等人认为建立和实施完整的绩效评价体系应包含四个步骤提出了套动态绩效评价体系的框架。目前施工企业中存在的成本控制问题造成施工项目中成本支出大，效益低下,又加上成本控制绩效的评价针对性不强，直接影响了施工企业的发展，企业迫切希望改变这种现状。基于此原因，论文选择对施工项目的成本控制管理绩效评价进行研究，希望找到套切实有效的适合施工项目成本控制管理的方式方法并将其运用到工程实际中，为施工企业提高经济效益，在市场竞争中谋求发展提供些帮助。国内外相关研究现状施工项目成本控制研究现状目前，对于施工项目的成本管理，不同国家地区的做法虽有较大的区别，但都包括以下几个基本步骤成本估算概算成本预算成本计划成本控制成本核算成本分析与考核以及成本数据的归档等。西方发达国家的工程项目成本管理，有以下几个共同之处详细的估算和预算对业主来讲，准确的估算是进行投资决策和控制的依据对承包商来说，估算是否准确，直接影响到是否能够中标，而预算是否准确将对成本控制产生重大影响。因此，国外的工程承包公司对于估算预算阶段都给予足够的重视，例如美国又将估算细分为毛估粗估初步估算确定性估算和详细估算五个阶段，每个阶段分别采取不同的实施方法。工程项目成本的动态控制成本动态控制的首要前提是如何确定准确的成本预算并制定相应的成本计划。在工程实施过程中，工程变更及其他情况使得成本的控制非常困难。这些必定存在的各种变化决定成本控制的过程是个动态的过程，其实施的有效性关键在于信息的畅通性，成本差异如不能及时反馈回施控主体，成本差异分析就毫无意义了。先进成本管理方法和技术手段的应用国外的工程承包公司非常重视先进成本管理理论方法在工程施工项目成本管理中的应用，如全生命周期成本管理比例胶片盒显影液套定影液套铅字套像质计只增感屏付暗袋付贴片夹只放射源颗探头只试块套防护用品套小计表典型超超临界机组华能玉环发电厂机组材料名称材料消耗量机组单位平均单价小计所占工程合同额比例胶片盒显影液套定影液套铅字套像质计只增感屏付暗袋付贴片夹只放射源颗探头只试块套防护用品套小计资料来源表表根据焊检公司经营管理部的相关数据整理得到。从上表至表可见，成本控制的在材料采购及使用方面。目前材料控制现状是根据工程量清单编制材料采购清册，采购清册经审核批准后交总公司统的物资管理部统实施。项目内部设立临时材料仓库，把物资采购部门采购回的工程材料放入临时材料仓库。因为公司要求尽可能零库存管理，所以采购频率较高。由于目前物资管理的水平有限，根本不考虑市场价格波动对材料的影响，导致市场价格波动对材料的预算控制的冲击较大。另方面，由于不了解库存管理的些先进方法，只是被动的需要什么采购什么，最初的材料清册编制时本身余量留得较大，过程控制力几乎没有，只是找个临时材料仓库员材料领用登记下就完事。虽然如此，工程也是顺利搞下来了，但是材料的浪费较多。公司运作这么多年，公司的物资控制部门拿不出真正有价值的材料消耗第手资料和基础数据。这从中也可以明白，为什么公司只能笼通的搞刀切的内部承包了。因为没有数据去衡量施工工程赢亏平衡点，只是在以前的基础上控制点，工程搞下来没亏，说明还有下降的空间，下次同样的工程机组再下降点，通过这样的摸索来控制成本，公司的运行风险较大。焊检公司项目成本控制管理绩效评价中存在的主要问题焊检公司项目成本控制管理绩效评价中存在的主要问题年年底，焊检公司根据成本控制绩效年度指标考核表对个施工项目进行了年度考核，考核结果如下表年度施工项目年度考核汇总表考核内容考核指标权重考核项目半山嘉兴长兴温州兰溪贵州宁海乌沙山镇海玉环进度与效益工程采购管理责任制推行机械装材使用管理基础资料小计发现的主要问题如下绩效考核的评估是帮助企业维持和提高生产力实现企业经营目标的手段之，是个复杂的大系统，般企业的绩效评估是建立在关键评价指标得分乘以权系数的线性关系的基础上。单纯从分数上来衡量，最高分是由分，兰溪项目，但实际的成本控制并不是最好的最低分是分，玉环项目，但实际的成本控制比宁海项目要好点。所以从上述分数来排序，并作为项目承包综合奖的发放依据，难免让项目负责人不信服，也不利于今后工作的展开。另方面，有几个评价指标从表面上看显得无关紧要，对成本的控制体现不出现实性和有效性。从考核结果来看，都是满分，难道进度与效益指标都完成得很好，没有漏洞了吗非也。按照目前的状态，焊检公司承建的工程在合同和业主的双重压力下，对工期是非常重视的。来合同约定，拖延工期，对公司的罚金不少，承担不起二来，业主也想早点竣工，早点发电，也能早点创收。单从工期上来分析，工期的延后可能性很少，几乎没有。在工期不延误的情况下，焊检公司的效益指标就很好了吗也非也。有些项目由于施工条件限制，检测时间非常有限，因为焊检公司的检测工作是在其他公司对焊口焊接完毕后才可以进行的，其他公司为了抢进度，几乎每天加班，这样的后果是检测时间压缩并推迟至后半夜至凌晨。为了赶工期，不得不增加检测资源的配备，包括设备人员都要比预计得增加不少。因为每个项目的情况并不完全样，所以项目的效益并不见得都是很好的。再方面，从评价指标来看，二级评价指标明确，而三级评价指标太过笼通，没有具体的措施手段等。这对考核者打分来说带来定的随意性，对被考核者也是不公平的。焊检公司项目成本控制管理绩效评价存在问题的原因分析公司的国有企业背景焊检公司的上级部门是浙江省电力局下属的家综合性国有施工企业。总公司随着浙江省电力建设的迅猛发展而成长，走过了个春秋，取得了非凡的成绩。但是随着电力体制的改革，原有的行业垄断逐渐打破，省电力公司对总公司的保护和影响力逐渐降低。从原先的工程不愁待遇不低到通过市场竞争找工程，难度和压力可想而知。但问题是以前享受惯了，来个度转弯还真有点接受不了。因为总公司迎接市场挑战的基础还没有完全夯实，虽然从年开始逐步走上改革的道路，但在改革的道路上遇到重重阻力，可替代人员的富余问题，企业定额过高的问题，材料和设备的浪费问题等等，需要化大力气克服。焊检公司随着总公司的成长而发展，从年月成立至今快个年头了，对外以法人的名义从事无损检测工程业务，对内以总公司下属的专业公司名义从事总公司承接的电力安装无损检测工程，可以说二条腿走路，四平八稳。因为完成了总公司布置的生产任务，日子就好过了，再加上外部的无损检测业务，日子过得更舒服了。年总公司走上改革之路，焊检公司不得不随之而动，不动死路条，因为总公司对专业公司的营养线的流量在逐步降低，没有采取休克疗法已经很不错了。好在焊检公司也在市场上创荡了年，积累了些市场经济条件下的运作经验，受到的冲击还不是最大，但是国有企业的老毛病或多或少存在着，不从根源上查问题，找对策。只是头痛医头，脚痛医脚，没有战略思维和把市场做大做强的雄心壮志。知道成本控制的重要性，但控制的力度比较平缓，在外力的促使下才出台成本控制办法。这个办法的出台比较简单，就搞刀切。人力资源管理力不从心公司原先的发展基本上不愁没有工程，所以重视工程无损检测的技术人才，引进了不少优秀人才，也从学校招了不少大学生，甚至硕士和博士。忽略了人力资源方面的管理人才，导致人力资源的管理滞后于工程的项目管理。薪酬管理职业生涯规划都跟不上，据不完全统计，从年至今，陆续已有位大学以上学历的员工离开公司其中有人因为公司职位调动而离开。公司拥有大批高技学历的专业技术人员，但是由于薪酬考核