评述第章公司敷料生产车间精益生产管理现状分析公司及其敷料生产车间简介公司简介敷料生产车间简介敷料生产车间现存问题生产计划看板管理快速换型及标准化作业管理及车间布局成品出货流程人员的流动率敷料生产车间应用精益生产现状生产计划产线安排品种安排看板管理生产布局成品出货流程人才保留与多能工培养第章敷料车间精益生产管理优化体系的构建研究框架假设与度量研究框架研究假设变量的度量方法数据收集与处理选择依据总体参数估计调查问卷的设计企业的基本信息部分调查问卷应用管理调查问卷的设计应该调查问卷的效度和信度检验问卷调查数据统计分析问卷设计的信度检验和效度检验问卷统计基本资料统计处理及结果分析公司敷料生产车间精益生产管理应用建议第章结论与展望参考文献附录攻读学位期间发表的论文致谢精益生产在公司敷料生产车间中的应用研究第章绪论第章绪论选题背景与研究意义选题背景医疗器械行业成为了我国近几年快速发展的行业，由于医疗器械行业存在着较多的分类，而且不同类别间也存在着定的差异，为此本文将再次进行细化，选择医用辅料作为研究对象，作为个新兴的产业，中国医用敷料产业近年来获得了长足的发展，已经从年前的加工业发展到今天的制造业，在全球产业转移中获得了发展机遇，成功抵御了年金融危机的影响，国际市场占有率和企业竞争力都有了较大提升。我国医用敷料已出口到世界多个国家，在欧美医用敷料进口市场上占据了相当的市场份额。年，我国医用敷料出口总额为亿美元，与年同期亿美元的出口额相比，出口额翻了番，市场前景美好。年以来，医用敷料行业面临原棉材料价格波动通胀和汇率变化用工荒和涨薪潮带来的压力，人民币汇率上升银行利率上调出口政策调整，企业面临巨大的生存压力，同时随着中国经济的高速发展，市场需求日趋个性化和多样化，企业的竞争也日益全球化，被公认为世界工厂的中国制造业，正在面临着前所未有的改革和挑战，中国制造业的竞争力将如何得到较大幅度的提高，在严酷的市场竞争中，企业如何求生存，求发展，是企业管理者面临的个现实问题。这个时候要如何提高劳动生产力和降低成本被摆在每个企业管理的面前。基于微观层次，对具体的制造业而言，进行国外先进管理理念的学习过程中最重要的就是对管理理念的消化吸收和运用。而要达到管理技术的跨国度跨区域的转移运用就需要基于具体的国情出发，结合具体的生产应用对管理理论进行本土化应用。精益生产管理方式是国际制造业个最为重要的管理理论，我国的制造企业亟需不断提高自身的国际竞争力。为了实现这个目标必须在掌握先进生产方式的同时，还要在生产管理环节上下功夫，只有通过管理技术的创新才能够实现企业核心竞争力的提高。而要实现管理技术的创新首要做到的就是对于国外先进管理理论的吸收和应第章绪论精益生产在公司敷料生产车间中的应用研究用，并且能够做到青出于蓝而胜于蓝。精益生产管理的本土化则是重要的实现途径，因此本文将以公司的敷料生产车间为例来进行精益生产管理在医疗器械行业的应用进行研究。研究意义本研究的选题对象是公司的敷料生产车间，而研究的问题是其如何实现精益生产管理实现生产效率的提高，并且最终使得企业综合竞争力的提升。因此本研究的选题意义自然也围绕着这两个问题展开探讨。首先本研究希望通过此次选题能够引起中国的医疗机械行业更多的意识到精益生产管理的重要性，让企业在关注产品生产的同时，还要在生产过程中进行更多的关注，并且将精益生产管理作为企业日常经营活动中的重要组成部分。其次，本研究围绕着精益生产管理这个主题展开，自然就是希望对中国企业应用精益生产管理问题研究有着更为深入的认识。而且通过本研究能够帮助企业依据自己行业的特点，对其现有精益生产管理存在的问题能够有所了解，促进些企业结合自身的实际生产状况进行自我评价测量。最后本次选题的最终意义还是在于促进我国精益生产管理研究体系的不断完善，并且能够具体运用于企业实践管理中。研究目的和研究方法研究目的研究目的是本文研究的落脚点所在，本文的研究目的就在于探讨个适合我国医疗器械行业的精益生产管理运用理论和管理体系。通过这个理论能够对我国医疗企业在实施精益生产管理过程中能够有所指导，在具体的实践中，企业能够运用这个管理体系来优化企业的生产管理效率。研究方法本文主要采用的研究方法包括了规范分析与实证分析相结合的方法文献研究法和案例研究法。规范分析与实证分析相结合本文的研究是在建立在国内外相关研究文献的基础上，对国内外精益生产管理的主要理论进行分析，并且基于医疗器械行业的特性进行理论的适应性分析。在对我国精益生产在公司敷料生产车间中的应用研究第章绪论医疗器械行业在设备管理上所存在问题分析的基础上，进行实证的分析。本文在研究过程中，尽量让规范分析建立在实证分析基础上，做到言之有物言之有据，减少完全依靠主观判断的片面性，能够全面真实的反映现象的本质及其规律，从而使本文的研究结果真正具有比较强的理论意义和实践意料移动人才的保留与多能工的培养工作场地组织对于这些二级指标的权重的确定，本文主要采用专家匿名打分法，通过对公司的管理层人员以及精益生产管理的研究人员进行匿名打分确定这十个二级指标相应的权重，进而测算出公司敷料生产车间在精益生产应用上的整体表现。具体可见表。表公司敷料生产车间精益生产管理整体表现定量统计项目权重分值测算分值合计生产计划产线安排品种安排看板管理成品出货流程生产布局理念与文化物料移动人才的保留与多能工的培养工作场地组织通过表，可以看出公司敷料生产车间精益生产管理的整体分值为。本文研究采用七度量法，因此整体评价介于较为不好和般之间。也就是说公司的敷料生产车间的精益生产运营效果并不是十分显著。我们可以通过不同的二级指标的具体表现找出其精益生产运营的短板。具体可见图。第章敷料车间精益生产管理优化体系的构建精益生产在公司敷料生产车间中的应用研究图公司敷料生产车间精益生产二级指标的统计描述通过图，我们可以发现公司敷料生产车间精益生产管理最为薄弱的环节集中在理念与文化人才的保留与多能工的培养，这是公司敷料生产车间最为薄弱的环节之处。而且理念与文化具有定的外溢效应，能够形成企业的种精益生产管理的文化。通过对其理念与文化的整体提升将有助于其他指标精益生产的运营效果。而在表现最优的环节上在于车间的看板管理和生产布局这两个方面，但是离精益生产管理在车间获得高效运营的指标还是存在着差异。优异表现指标的分值应该超过。因此，整体而言，公司敷料生产车间的精益生产管理的应用还是较为般，需要公司敷料生产车间进行及时的改进完善。首先应该从精益生产管理的理念与文化入手，通过车间的精益生产管理文化的普及和夯实，来实现车间员工到高层精益生产文化的传播，以此推动精益生产管理活动在车间生产活动中的运行。公司敷料生产车间精益生产管理应用建议精益生产最重要的工具方法与精益原则，包含准时生产拉式生产看板消除浪费持续改进现地现物和自动化等八大要素。这八大要素是精益生产的精髓，八大要素间紧密相连，缺不可。如果企业在实施精益生产的过程中缺了其中的任何个都不能够被称为个真正的精益生产企业。因此，公司敷料生产车间想要提高其精益管理的本土化应用，应该先从企业组织文化开始着手。精益生产在公司敷料生产车间中的应用研究第章敷料车间精益生产管理优化体系的构建组织文化的要求有不同种类型，公司敷料生产车间可以从以下模型中选择适合自己的模型来进行组织文化的构建。准时生产组织文化要求年，丰田汽车的创始人在第个丰田工厂成立时，首次提出了创新性的准时生产理念。他指出要尽可能地使工作流程简单化，同时要尽最大化地缩短工作过程中的时间。为了达到这目的，他采取的方法是使用准时生产制度，使产品在最恰当的时候输送出去。准时生产坚持在最恰当的时间生产出符合客户要求的产品，同时把产品及时输送到客户手中。在此情况下，我们再将顾客的范围扩大，在企业内将下流程视为顾客车间内处于上工程的人员将下制程视为顾客。则车间内为满足末端顾客所需的成品组装成品所需的零部件及制造零部件所需的原材料，都能刚好准时地在下游顾客需要的时间准时送达质量与数量相符合的物品。准时生产强调企业生产流程的平稳性畅通性及流动性，在这基础上，它又要求产品质量设备等方面的质量保障。只有达到了这些基础要求同时加上对客户要求的准时供应，这样才能保证准时生产的实现。无间断流程是实现准时生产的最有效最简单的工具，它揭示了精益生产的深刻内涵。企业想要达到质量有保证时间短低成本的交货周期的目标可以通过无间断作业这种方式来实现，因为它可以在定程度上达到减少产品的生产周期，缩短时间，从而降低产品的成本。无间断流程强调的是产片原材料的质的保证与量的准确，更通俗地讲即根据客户的要求准备相应的原材料，同时供应的材料数量刚刚好，避免浪费现象的发生。同时，在最短的时间内把原材料加工成所需的产品，并且迅速及时地送到客户的手中。这样就可以最大限度地减少时间的拖延，可以确保效率与降低成本。想要成功实现无间断流程很关键的点即是保持工作流程中的各项工作负荷水准的稳定性。当企业想要实现无间断流程或者说是保持工作负荷的稳定性时，很重要的点是企业内的员工要尽全力地投入，所以这就对企业的组织文化有了更高的要求。它要求坚持客户至上原则，企业应该排除万难满足客户的要求企业各部门的工作应依照客户的需求市场情况而定，避免盲目自信现象的出现不断提升员工素质，如解决问题的能力提高技术水平等企业的管理者与员工之间能够团结在起，共同为企业更好更快发展而努力。第章敷料车间精益生产管理优化体系的构建精益生产在公司敷料生产车间中的应用研究拉式生产组织文化要求般传统的生产方式采用的是前工段完成的产品直接给下工段的做法，这样的生产方式采取的原则是先预测出可能的市场需求，然后制定相应的生产计划接着实施计划。这样的生产方式最大的弊端在于上游制作者不需要考虑下游的情况，按照相应的计划大批量生产出产品，将会导致产品的阻塞。这样导致的直接结果是积压货增多，造成损失。很多的学者都发现了企业生产过程中的这个问题，也提出了很多的改善方案，但是至今为止，依旧有很多的工厂采用这样的种生产方式。沃麦克提出拉式生产最好运用拉式思考法，然而，日本丰田公司则是通过鼓励员工的创新性，让员工在压力中成长与思考这种方式来实施拉式生产与个流。丰田汽车公司坚持的处理方式是当问题出现时，及时解决问题。由此可以看出，想要成功实施拉式生产，对组织文化提出了以下几个方面的要求鼓励员工发现生产过程的问题并尽全力解决问题不断提高员工素养，提高解决问题的能力企业的员工能够承受住工作中的压力并且及时解决问题。拉式生产要求组织者具有良好的协调与整合能力，能够处理好更部门与专业之间的关系。看板作业组织文化要求个流的理想状态是零库存。只有当客户有下订单时才开始生产产品，并且每个产品制造流程次只生产个产品。然而，要真正实现个流的生产是非常难的，因为当不同流程之间的作业时间相差很大，或者是不