业员工薪酬的改进设计我国劳动密集型制造企业薪酬设计的基本要求二我国劳动密集型制造企业薪酬设计的般步骤三本章小结第五章公司薪资设计改革案例薪酬设计改进之前的做法和问题二薪酬设计改进之后的做法三完善公司薪酬设计方案的几点思考第六章结束语本文主要内容二不足和对未来的展望参考文献攻读硕士学位期间发表的论文致谢我国劳动密集型制造企业员工薪酬设计的探讨第章第章绪论研究背景薪酬设计作为人力资源管理的核心组成部分，直以来是我国劳动密集型企业人力资源管理的重点和难点它方面履行着保障企业的人员稳定的基本职能，另方面又要保证企业在合理的人力成本下正常运营，完成企业的可持续发展。之所以是重点，不难理解，薪酬水平既是对劳动者劳动力价值的肯定，也直接影响着劳动者的生活水平，最终体现为对企业的忠诚度和贡献度。在我国物质生活水平日益提高的今天，企业管理者不仅要保证其员工的基本生活，更要适应社会和个人的全方位发展，提供更全面的生活保障，这样才能吸引激励企业需要的人力资源。因此，加强薪酬设计管理力度必然提上议事日程。对于主要依靠人力资本创造价值的劳动密集型企业来说，这方面理论研究的重要程度是显而易见的。之所以是难点，也不难理解，薪酬对于劳动者来说是报酬，对于组织来讲就意味着成本。虽然现代的人力资源管理理念不能简单地从成本角度来看待薪酬，但如何有效地发挥既定薪酬的稳定和激励作用，保持先进的劳动生产率，有效地控制人工成本，以便增加组织利润和增强组织赢利能力层层目标都对人力资源管理提出了巨大的挑战。而对于劳动密集型企业来说，人力成本比重较之其他类型企业更高，因此，在这类企业中做好薪酬设计工作的意义和作用无疑更大也更为显著。反观我国劳动密集型企业目前的用工状况，方面，般操作性岗位用工成本持续上涨，但仍然难以招到和留住员工另方面，技能水平要求高的岗位的人员流动率也在不断增加。简单的加薪已经不能解决薪酬管理的系统性问题所导致的人力资源流失和生产效率低下。因此，企业必须依靠科学有效的薪酬设计，提高薪酬管理水平和效率，以便缓解用工难的问题。总之，得民心者得天下。劳动密集型企业必须重视薪酬设计工作，必须真正树立以人为本的人力资源管理思想，去赢得员工的心。在目前这特殊的时代背景下，要求企业必须增强薪酬管理理念，提升薪酬设计水平，才能比同业或其他行业的企业更能聚拢优秀员工，才能提高整体的绩效水平，才能更加具有竞争力和创造力。第章我国劳动密集型制造企业员工薪酬设计的探讨二文献综述作为经济学和管理学关注的热点，薪酬设计的研究在世纪就已经从西方开始。下面，笔者对国外和国内学者的研究著述分别作简要的概括和归纳。国外薪酬设计研究现状从古典经济学到现代经济学，西方经济学领域对工资经济学家更习惯于把薪酬称为工资的研究已经相当完善。经济学研究薪酬问题的角度与管理学的研究角度有很大的区别，经济学假设接受工资的主体是理性经济人，更多的从微观经济学的边际生产率等概念进行分析。而管理学对薪酬的研究更加贴近实际，认为现实中的个体并非完全是理性经济人，现实环境因素复杂和多变，所以工资制度并不能全部得到完全理解和执行。基于管理实务的要求，薪酬管理理论也随着管理实践的发展而不断发展经历了前工业革命时期科学管理阶段行为科学阶段，然后发展到现代薪酬管理阶段。现代薪酬理论认为人力资本与物质资本具有相同权益，承认劳动要素以薪酬形式参与企业利润分享的权利，从而突破了工资被局限于必要劳动范围的界限。现代薪酬理论主要强调的是员工的主动性协作型和创造性的发挥，解决员工的长期激励这难题。因此，薪酬是企业投资的新观念逐渐取代了把工资视为企业成本的传统观念。爱德华劳勒和莱曼波特在管理态度与工作绩效书中指出企业要将员工薪酬与企业发展联系起来。随着企业经营环境的不断改变，以岗位职务和内部均衡为标准的落总额的，以固定工资形式发放。绩效工资只占工资总额的，没有科学设置岗位工资。更糟糕的是公司对员工进行的绩效考核每年年底进行次，奖金年次，基于绩效考核结果发放，时间太长，激励作用很小。而且该绩效考核仅仅是主管上级对员工的考核这种单的考核方式，很难全面地实事求是的反映员工真实的工作绩效，起不到应有的作用。缺乏有效的晋升机制，骨干员工流失严重目前公司员工只有行政晋升条通道普通员工班组长主管经理，而行政晋升又基本上是工资增长的唯途径，使深度广度和垂直能力强而资历低的技术骨干感到不公平，导致核心人才流失。没有体现不同岗位的业务特征，员工抱怨多公司的薪酬结构没有体现不同岗位的业务特征以及相应的风险特征，过分强调薪酬体系的简单易操作，所有岗位的薪酬构成样，各部分比例设置也刀切，与岗位特征不致，员工抱怨多，激励作用弱化。二薪酬设计改进之后的做法公司属于劳动密集型制造企业，组织结构上具有管理层次较多管理幅度大等级分明的特点，工作性质上具有工作流程清晰工作程序性含量较高的特点，且大第五章我国劳动密集型制造企业员工薪酬设计的探讨部分岗位能够完整清楚进行职位描述，个人对工作的控制力较强，员工岗位工作业绩容易量化。综合考虑企业的各种条件，公司对岗位薪酬体系进行了重新设计，确定了基于岗位的薪酬模式按薪酬设计步骤。岗位体系的确定公司人力资源部门配合咨询公司先进行工作分析和职位评价，根据员工的任职资格，将全部岗位即职位划分为两个职位系管理系作业系。在职位系平台的基础上，将员工分为三层五类，即决策层类执行层类和操作层类如表所示。任职资格的高低取决于其所具备的条件和能力水平的高低，任职资格的构成要素主要包括任职者的知识经验技能和绩效要求。在管理岗位有限的条件下，为了吸引更多的人才，在将员工分类时打破传统的等级工资制度下只有升官才能升薪的管理，具有技术职称的员工都能在本职系统内得到升薪。员工随着职称的提高，相应的工资水平也不断提高。例如，工程师可享受主管级待遇，高级工程师则可享受经理级待遇。这样就可以给具有职业技术职称的员工与管理人员同等的地位薪酬和更多的职业发展机会，对他们产生巨大的激励作用。表公司职位体系归类明细类别职位级别职位系管理类作业类类决策层职位总经理副总经理总工程师类部门经理级职位财务部经理管理部经理等各部门经理注册会计师高级工程师类主管级职位各部门主管工程师会计师类组长级职位仓库组长部门主管下的班组长助理工程师等市场稀缺作业员类职员级职位采购会计人事专员统计员技术员生产计划员生产作业员二重新设置各职类薪酬结构根据规范化的薪酬设计步骤，在设置各职类薪酬结构之前，人力资源部在咨询公司的指导下根据公司所在地区行业的薪酬水平作了调查研究，作了市场薪酬调我国劳动密集型制造企业员工薪酬设计的探讨第五章查和水平定位。又依据权变理论和马斯洛的需求层次理论，针对三个职位系，即不同类别的员工采取不同的薪酬结构形式。这样来，公司的薪酬体系对人力资源管理有较强的针对性，有效避免公司决策层执行层操作层等不同层次之间，工作性质和业务性质本来纵向不可比，却采用相同薪酬种类而产生的不公平感。公司属于劳动密集型制造企业，公司的管理职位系工程技术职位系统及作业职位系统的员工较适用于岗位绩效工资制。新的薪酬构成主要包括了以下几个部分岗位工资根据职位评价步骤要求，综合要素计点法和排序法，首先将各生产作业岗位按技术含量不安全性工作强度和不良工作环境四个因素，制定五个等级，分别对应分值，表示从优到差，得出分值越大，工资标准越高，然后参照同行业工资标准和公司原工资标准制定每个岗位的工资标准。岗位工资实行岗多薪，即同岗位有多个档次的工资标准，每个档次之间拉开差距，使员工有升级加薪的空间。职位低的薪金上限要比职位高的薪金下限高，这样职位低的员工如果能力强业绩好也可能拿到比他的上级主管还要高的工资。层级越高，薪金上下限之间的宽带幅度越大，因为层级越高，员工的工作能力和绩效对薪酬的影响就越大。工龄工资随着员工工龄的增加而增加，是公司对员工工作经验劳动贡献等积累所给予的补偿，是对老员工的种奖励，促使员工安心地在本公司工作。但也要避免对初进公司且各方面素质好的员工造成消极的影响，使他们误认为只有靠熬时间才能增加工资。绩效工资作为动态工资，绩效工资与个人的绩效和公司效益挂钩。考虑到不同管理岗位和作业员岗位差异的悬殊性，为了使绩效工资起到应有的激励作用，针对不同岗位的员工设计了两条不同的绩效工资计算公式。作业员的绩效工资总工资实际产量标准产量定额标准产量定额第，公司产品规格少，型号少，属于大批量生产。因此针对作业系统中的作业员，其绩效工资是在岗位工资以外，员工超额完成规定的生产任务就能得到的更多的工资。第五章我国劳动密集型制造企业员工薪酬设计的探讨公司领先地位不保的主要原因是生产效率低下，导致产品成本增大。因此，针对作业员设计的绩效工资可以将作业员的经济效益与生产任务紧紧连在起，员工的绩效工资来自于生产产量，实际产量越高，绩效工资就越多。由于绩效工资的核算高度透明，员工当天就可以算出本人的工资情况，较好地调动了员工的积极性，提高生产效率。第二，除作业系统的员工，其余人员绩效工资的计算都以个人绩效考核结果为依据，并结合公司的整体经营业绩，具体计算方法如下绩效工资岗位工资绩效系数效益系数绩效系数绩效考核得分绩效考核总分其中，绩效系数是员工履行岗位职责好坏的标志，与绩效考核结果直接挂钩。效益系数是根据公司的效益确定，考虑到不同职位的员工对企业经济效益的影响不同，所以其效益系数浮动范围不。例如，操作层的员工对企业经济效益的直接影响有限，其效益系数控制在，而决策层的管理人员与公司的经济效益有着密切联系，所以其效益系数在。三完善公司薪酬设计方案的几点思考新的薪酬设计方案实施后，年底的统计数据显示各类员工的离职率均有所下降，工作积极性有很大提高，事实证明新的薪酬设计方案是比较成功的，不过，仍然有改进的空间和必要。完善薪酬结构的管理机制新的薪酬设计方案中只提到了入轨和调轨机制，即现有人员和新进员工如何进入这样的薪酬框架，如何给员工核薪，如何根据业绩能力和资历的变化以及其他因素来给员工调薪，但是公司自身实施工作分析的人员专业水平不够，无法完全准确地科学地进行工作分析职位分析。二完善绩效考核制度作为晋升通道的必要步骤，公司目前仍仅仅存在个考