设置的多种功能，把小麦入库量产量销售量融为体，进行分析归纳，掌握产品生产进销存的总体情况，以及生产经营各个环节存在的问题，及时地进行调整和控制。公司以建设天宏集团农产品科技加工园为契机，建设农副产品深加工企业综合信息化管理系统整体信息化项目，按照管理信息资源系统的原理和方法，采用成熟的信息技术和手段，建立覆盖全公司的安全可靠的计算机高速信息网络。公司将以信息化支持集团公司管理工作的全过程，加强生产经营活动中的各种信息资源的管理与应用，优化人财物和信息资源在产供销等各环节的运行机制，在为企业生产经营活动提供全面信息服务的基础上，提供经营管理决策支持功能。通过生产检测分析系统的应用，提高公司产品质量水平和产品档次。开展电子商务，在国际互联网上逐步建立起企业自己的商业运作体系，实现与国际接轨。二信息化现状本单位或本领域信息化建设的整体框架规划或设想集团公司在遵循满足需求先进科学符合实情原则的前提下,采用总体规划分步实施重点突破效益驱动的实施策略。即第部分网络建设和基础物流模块建设，包括系统管理模块物料信息模块库存管理模块采购管理模块销售管理模块等。第二部分信息化建设的深化应用，主要包括计划管理模块生产管理模块设备管理模块质量管理模块人力资源管理模块应收应付管理模块办公系统。其中第二部分又分为两个阶段进行实施。项目的操作实施过程兼顾公司当前业务需求和未来发展趋势，先解决公司目前急需解决的信息沟通不畅物流混乱等矛盾，再逐步进行业务流程的改造优化，整合公司内外资源，理顺管理，提高效益。实施设计农产品加工行业经营管理信息化，是针对公司提高经营管理水平的需求，最终组织建立起公司资源管理规划和经营管理数字化集成平台及框架，建设公司生产经营管理及技术等以数字化综合资源模型为核心的信息化管理系统，从而实现企业经营管理与资源管理的信息集成及业务协同，并在公司范围内开展全方位的信息化工作。企业要高效稳步发展，要在激烈的市场竞争中保持强劲的竞争力和活力，套科学规范的管理机制和手段是不可缺少的。信息资源的综合开发和利用，将成为今后企业发展不可缺少的推动力。因此，我们要加快管理信息网络系统建设，使信息加工应用信息传递能力明显加强，为企业的内部信息管理办公自动化提供高技术手段，为企业的经营决策提供全方位解决方案的依据。及时了解和掌握世界经济的发展趋势，使企业的发展适应世界经济发展的潮流。现有应用系统的情况在网络基础建设上，公司已经基本完成集团总部和各分公司的局域网建设，网络传输总部利用光缆设备,分公司利用电信。现有各类终端机台，打印机台，可暂时满足企业人员的互联网访问需求。具体网络拓扑结构图如下在软件应用方面，公司于年在饲料分公司建有套较实用的内部管理信息系统，通过近年的实施和数十次的修改完善，系统于年投入正式使用，目前系统运行稳定，业务部门反映良好。分厂系统包括总帐应收应付固定资产工资报表现金流量表财务分析七大模块组成，其应用模式为集团总部导入各子公司账套，以保证总账的子公司账套与各分子公司致子公司建账套后上传给总部具有的财务核算权，定期将账套上传给总部子公司初始账套后上传给集团总部，集团总部通过账套引入建立各分子公司的账套。日常制单审核记账，定期备份账套通过年度账套引入或通过数据复制进行年度数据发布总部定期将各分子公司备份的账套通过年度账套引入进行账套引入或通过数据复制进行年度数据的增量复制，进行更新，此时母子公司数据同步。拟建项目与已有系统的关系集团公司引入科希盟的全套建设思路，在集团内推行科希盟和创系统，必须在已有网络设备的基础上实施，建设系统管理模块物料信息模块库存管理模块采购管理模块销售管理模块同时，构架计路由器工作站部门交换机部门交换机工作站光纤接入划生产设备质量人力办公等多个模块。系统正常运行情况下，全公司可放弃的手工制单，各部门信息孤岛问题也得到了有效解决。针对企业内部生产销售成本采购等业务集成需求，开发以数字化综合资源模型为核心的生产管理和经营管理集成技术，在企业管理各个环节实现数字化。这个层次是实现企业业务处理系统数据的集成分析，即把企业各种层面上已经获得的生产财务销售采购等数据综合起来，变成企业管理者所需要的商务数据。这个层次上可以大大利用企业已有的业务处理数据，达到信息的增值和决策作用。现有网络设备以及其他信息资源情况软件方面公司已经基本完成集团总部和各分公司的局域网建设，网络传输总部利用光缆设备,分公司利用电信。现有各类终端机台，打印机台，可暂时满足企业人员的互联网访问需求。资金方面公司领导非常重视企业信息化建设，目前公司信息化建设已经取得了定的进展，先后投入了多万元用于计算机硬件软件和网络的建设工作。人力资源方面案阅读权限和借还机制。实现档案的统管理。四项目实施进度和组织安排项目建设周期该项目的实施过程分为二大部分第部分网络建设和基础物流模块建设，包括系统管理模块物料信息模块库存管理模块采购管理模块销售管理模块等。建设时间年月年月。第二部分信息化建设的深化应用，主要包括计划管理模块生产管理模块设备管理模块质量管理模块人力资源管理模块应收应付管理模块办公系统。建设时间年月年月二实施进度计划年月年月，完成调研与功能设计数据库设计和软件的二次开发培训基础模块的实施和应用。年月年月，通过调研确认第阶段的实施和应用情况，作为本阶段实施计划调整依据软件的二次开发培训二期软件模块的实施和应用。年月年月，完成三期软件模块的实施和应用决策数据的详细调研软件的二次开发培训实施和应用。三责任人和组织保障公司成立了集团信息中心，公司董事长孙宜彬为项目负责人，财务部经理周杰为项目技术维护，负责信息系统的正常运行和维护，规划和实施企业管理信息系统的指南和规程，向集团和子公司各级部门提供信息技术服务。现有工作人员人，全集团各类计算机信息系统维护和管理人员人。通过公司前期项目的实施，拥有批懂计算机技术，懂管理的复合人材，也使集团领导增强了深化信息化的信心。资金方面,公司领导非常重视企业信息化建设，目前公司信息化建设已经取得了定的进展，先后投入了多万元用于计算机硬件软件和网络的建设工作。总体而言，目前企业信息化建设尚处于起步阶段，并有待于进步提高，为企业不断发展壮大提供强有力的工具与信息保障。人员简况五项目风险及防范姓名性别年龄学历职称专业工作单位项目分工孙宜彬男硕士高级工程师工商管理天宏集团项目负责人周杰男本科工程师经济学天宏集团技术维护刘夫军男本科高级工程师粮食工程天宏集团设施保障王晓刚男本科工程师计算机应用天宏集团实施王叙柱男本科工程师计算机应用天宏集团实施李娟男本科工程师计算机应用天宏集团实施商爱芹男专科工程师电子技术应用天宏集团实施风险分析企业资源计划系统建设是项高风险的大型系统工程，之所以说它是高风险，反映在两个方面方面，它必然涉及到人们传统思想观念的转变管理模式的改变管理方法的改进管理机制的转换管理基础的规范业务流程的重组组织机构的调整应用目标的制定项目可行性研究项目管理体制和运行机制的建立应用软件的选择和项目实施方法等系列问题，从而使整个项目的应用具有涉及面广难度大周期长和系统复杂等特点，需要投入大量的人力物力财力，需要企业管理进行深层次的改革，所以它必然存在着风险另方面，我国目前尚未建立健全套科学规范系统和有效的信息化工程项目管理体系和运作机制，如信息化工程项目监理制度风险管理质量保证体系应用的效益评价体系等等，所以难以对整个信息化工程项目的应用过程及各环节起到科学有效的规划控制监督和保证作用，客观上增加了信息化工程项目的风险系数。企业实施信息化工程是效益与风险并存，只有正确认识风险，控制风险，进而降低风险，才能成功实施信息化工程，充分享受给企业带来的巨大效益。信息化工程的风险主要包括软件风险实施风险管理模式转变风险。其中软件风险包括软件功能风险软件选择风险。实施风险包括实施队伍风险进度和费用风险实施质量风险。管理模式转变风险包括管理观念转变组织机构转变业绩考评体系的转变。风险防范软件风险与防范软件风险是实施信息化工程的前提风险，软件选择不当将直接影响到信息化工程的成败。软件风险主要表现在软件的成熟性稳定性可扩展性集成性功能性五方面。软件的成熟性稳定性可扩展性是系统的技术保证，而软件的集成性功能性则是系统的价值保证。没有软件的技术保证，系统就无法正常高效的运行，而集成性不好，功能不能满足企业需求或超出企业需求，则会造成资金的极大浪费。软件风险防范的原则为知已知彼。事前定要对企业进行充分的需求调研和细致的需求分析，以掌握企业对软件的具体需求同时，了解软件的功能和管理思想是否满足企业的需求和实施环境。各软件商的产品，都具有自己的特色和定位市场使用范围对象，各有优势与不足，企业应根据其软件的成熟性稳定性可扩展性集成性功能性，结合自身的生产类型和制造环境的特点和个性化需求选择合适的应用软件。软件选择原则为只选最适用的软件，不选最好的软件。只有这样才能做到事半功倍的效果，防范软件风险。软件风险回避的具体措施包括软件选择前的信息化基本知识的培训严格细致的需求分析和总体规划充分的管理咨询和诊断选择实用适用具有良好的开放性和集成性的软件选择主流平台选择可客户化的软件系统。管理模式转变风险与防范企业信息化是企业领导和员工理念的信息化经营决策的信息化经营手段的信息化数据加工应用的信息化组织管理和业务流程的信息化。企业信息化的实施过程也就是企业管理层和操作层传统管理习惯和管理机构的转变过程。推行信息系统，是通过运用现代化的管理方式用新的管理模式去替代旧的管理模式的场变革，它不可避免地会冲击现行管理中的些不符合管理规律，但又沿袭已久的传统观念和思想作风和习惯程序和方法，甚至责权关系和体制结构，其阻力和风险是可想而知的。但是，目前很多企业未能充分认识到这点，而把信息系统仅视为是计算机硬件软件和网络工程建设，以致在实际应用中未能把信息系统应用与员工理念的打造企业管理方式的创新管理模式的变革紧密结合起来，以至造成系统实施的失败。管理转变风险回避的具体措施包括企业领导的高度重视，亲