。绩效管理辅导的方式包含两种情况正式辅导会议式辅导这种辅导更适合团体方向的确认以及团队激励，用这种辅导方式可以节省管理者与员工双方的时间与精力。同时，会议讨论的方式有利于参与会议人员思维上的补充，为工作方式与途径提供新的思路。非正式辅导管理者在员工工作的过程中，可以适时地为员工提供支持和帮助，及时修正目标和改进工作方法，并在日常工作中给予适时的帮助和引导。应该注意的是，工作中的非正式场合的鼓励与激励，也是构成绩效管理辅导的重要组成。有效的辅导应该是贯穿于整个绩效管理的过程中的持续性地工作，不仅在正式会议中使用，更应该重视日常工作中的非正式激励。确保管理者与员工的双向沟通明确员工的工作期望并阶段性地获得反馈，是帮助引导和协助员工目标工作的有效途径。三绩效评估在目标工作完成取得阶段性成果后，管理者应当重视召开会议进行阶段性评估。阶段性评价的目的在于及时有效的对前阶段的工作进行总结，确认并修正下阶段工作安排，为以后的工作打下良好的基础。对前阶段工作中出现的问题，可以及时地进行总结并修正出现的良好的表现也可以鼓励引导，进步激发员工的工作积极性。阶段性绩效评估的内容应该包括量度评价反馈信息等方面。量度，对工作成果的综合测量标准与手段评价，对业绩成果的评价及来源反馈，员工及管理者对评价的反馈与方法信息，阶段性工作成果及其对比数据，以及通过关键绩效指标和目标确定的工作行为结果和目标结果。具体的评价方式将在之后的内容中进行详细的解释说明。四绩效反馈绩效反馈是使员工了解自身绩效水平的各种管理手段，是绩效沟通的最主要形式。绩效反馈的要素内容绩效反馈中涵盖的内容应该关键全面，准确展现出反馈过程中需要讨论的关键行为信息包括积极和消极的信息以及反馈双方共享的观念等。自我问自己从自身的角度思考是否需要站在不同的角度思考问题，明确反馈对自己是否真的有帮助，以及如何有效地反馈出自己的真实想法。他人相互交流确保与信息接收者之间的有效沟通，包括考察信息接收者的接受能力以及评估该接收者反馈信息的价值。在与他人进行反馈沟通的过程中，除了书面及口头的表达形式，还应该注意用非语言的交流信号达到双方有效沟通的目的。绩效反馈的原则注重相关的绩效行为和结果，而非注重个人与他人的比较。联系特定可观察的行为，而不是般或整体的行为。联系已确定的标准可能的结果以及可能的改进。使用简洁明确的语言，以免引起误解与自卫心理。注重能够个人能够加以控制和通过反馈可以提高的事。允许员工对反馈提出不同意见，倾听员工的解释。将反馈对象定位成值得交流的有不同权益的人。绩效反馈的目的使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点。评价者与被评价对象就绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面。制定绩效改进计划，共同商讨确定下个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。注意绩效反馈应该是经常性的绩效管理活动，并且要鼓励员工积极参与到该过程中来，提出自己的问题和想法。对于管理者来说，对员工的有效业绩应该通过赞扬来鼓励和支持，对于不足之处也需要通过适当的批评技巧来传达自己的观点。绩效反馈要把重心放在要解决的问题上，强调利益共同体的概念。三绩效管理的适用对象绩效管理的适用对象可以从管理层和工作特征两个角度进行划分。根据我们部门的工作特性，我们可以考虑管理层的角度进行划分。普通职工专员普通职工的工作内容般都由上级直接下达，任务内容通常清晰明确，自我可支配自由度较低，任务完成时间跨度短，对企业整体运营的影响程度较片面。基于此，对于普通员工的绩效管理来说，应该主要从工作任务的完成情况进行展现，从量化的角度来进行考察，辅助增加上级客户等多方面的行为评价。准确核实当期项目完成结果，以确保员工能够达到组织期待要求的阶段性成果。基层管理者经理基层管理者主要负责为普通职工工作任务和时限进行安排，并在定范围内进行工作指导。基层管理者的工作重点是将上层目标进步细分成可量化衡量的员工个人的具体任务，具有定的工作自由度，对组织内部部门的影响较大。中层管理者总监中层管理者在公司的组织架构中既属于决策层，又属于执行层。在高层管理者确定组织战略方向与目标之后，中层管理者应该负责将战略目标拆分，细化成各部门的目标，拟定和选择执行计划目标的方案，按照各部门可分配的资源协调下级的活动。同时，对于基层管理者在理解上的偏差要进行及时的纠正，确保部门方向上的正确性。四绩效指标的主要形式与每超过标准量扣分，每少于标准量加分渠道商库存记录渠道开发计划实现率实际达成渠道开发目标数量渠道开发计划目标数量以为基准，每减扣分，每增加分业务记录代理商培训计划完成率实际完成的培训项目次数计划培训的项目次数以为基准，每减扣分，扣分幅度为分。业务记录渠道成本预算控制率实际渠道成本渠道成本预算以为基准，每增扣分，每减加分，增减幅度为分。财务数据总得分权重单项得分售后服务专员确定工作产出绘制客户关系图确定关键绩效指标序号指标定义及公式考核依据数据来源客户意见处理率在标准时间内处理客户意见的次数需要处理的总次数业务记录售后服务工作组客户满意率客户对售后服务满意的次数提供售后服务的总次数客户评价业务记录售后服务工作组客户回访率实际回访客户数计划回访客户数业务记录售后服务工作组大客户流失数考核期内因售后服务不善导致的大客户流失数量业务记录客户关系工作组服务费用预算控制率服务费用开支额服务费用预算额财务数据财务部客户服务信息传递及时率标准时间内传递信息次数需要向相关部门传递信息总次数库存记录会议记录总结报告上级统计库存管理部生产部质检部技术支持工作组销售部财务部技术支持人员库存管理员生产部质检部财务部消费者直接上级售后服务专员渠道专员销售人员汇报工作情况提交工作总结报告售后服务工作建议维修配件及赔偿品的准备提取登记汇总产品售后安装调试与维修交付财务所需的销售数据和票据售后服务费用的预算报批与结算反映产品质量投诉反馈顾客建议反映销售服务投诉反馈客户建议按时提供售后服务解答客户咨询处理客户投诉与理赔设定考核标准售后服务专员序号指标定义及公式权重考评标准考核依据客户意见处理及时率在标准时间内处理客户意见的次数需要处理的总次数以为基准，每减少扣分，每增长加分业务记录客户满意率客户对售后服务满意的次数提供售后服务的总次数以为基准，每减少扣分，每增长加分客户评价业务记录客户回访率实际回访客户数计划回访客户数以为基准，每减扣分，每增加分业务记录大客户流失数考核期内因售后服务不善导致的大客户流失数量因售后不善流失个大客户扣分业务记录服务费用预算控制率服务费用开支额服务费用预算额以为基准，每增扣分，每减加分财务数据客户服务信息传递及时率需要向相关部门传递信息总次数标准时间内传递信息次数每次不及时扣分库存记录会议记录总结报告上级统计总得分权重单项得分促销专员确定工作产出绘制客户关系图经销商销售厂家生产部促销员财务部最终消费者直接上级促销专员货款回收票据销售数据促销产品需求量赠品需求量介绍产品信息解释促销办法宣传公司文化沟通培训考核促销方案促销额促销利润需求量产品与价格信息特殊问题解决方案确定关键绩效指标序号指标指标定义公式数据来源促销计划完成率计划促销次数实际完成的促销次数促销小组促销额考核期内促销净收入财务部促销费用节省率促销费用预算实际发生促销费用促销费用预算财务部促销员培训完成率训次数计划期内预期完成的培训次数计划期内实际完成的培销售部设定考核标准序号指标定义及公式权重考评标准考核依据促销计划完成率计划促销次数实际完成的促销次数以为基准，每减少扣分，每增长加分业务记录促销额考核期内促销净收入以上个促销期为标准，每减扣分，每增加分财务数据促销费用节省率促销费用预算实际促销费用促销费用预算以为基准，每减少扣分，每增长加分财务数据促销员培训训次数计划期内预期完成的培训次数计划期内实际完成的培以为基准，每减扣分，每增加分业务记录第三部分工作目标设定工作目标设定的含义工作目标的定义工作目标是个目标概念的集合，包括公司在定时期内的战略目标，部门和团队基于战略目标进行层层剥离细化后形成的部门团队目标，以及在部门团队目标基础上进步细化与延伸的员工个人目标。通过对目标的进步分解与量化，可以确定出部门团队以及个人工作评定的各项绩效指标。关键绩效指标与工作目标的关系工作目标是基于公司部门战略目标细化延伸总结出来的，用于评价个阶段内工作完成情况的基础性标准。但工作目标的描述通常是比较模糊的概念，很难进行可操作化评估。因此，为了进步确定时期内工作的完成情况，即是否达到工作目标，我们选择将工作目标进步细化拆分，形成可以量化计算评估的关键绩效指标。通过对的计算和统计，参照达到目标的数据标准，就可以衡量出个阶段内的工作成果。简单来说，工作目标是构建的前提条件，是工作目标的具体展示，为是否达到工作目标提供了客观清晰的界定。工作目标设定的意义对公司战略目标进行宏观分解细化，形成公司战略目标体系，为部门制定关键绩效指标奠定基础方向。为公司各部门及员工制定清晰的工作目标，使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相致。确保员工能确立下考核周期的绩效目标以明确组织对自己的绩效期望以及自己的努力方向。明确公司各管理层次为实现公司总体战略目标形成的管理团队架构。管理者通过检查工作目标进展情况对初始目标做出及时调整。通过制定工作目标及其标准，为企业绩效指标体系的建立提供依据。二工作目标的设计工作目标设定的原则原则目标是明确具体的明确工作目标是什么，在多长时间内通过什么策略达成什么样的结果。目标是可衡量的明确工作目标定性和定量的衡量标准，测量目标达成的程度。目标式可接受的工作目标是可被员工接受并能让员工通过努力实