中国大汽车企业对标分析项目可行性研究报告㊣精品文档值得下载

场占有率加快企业的经营改制步伐，探索经营者持股经营等多种形式的激励机制推行战略成本，从全球经济体化角度出发，为实现产品成本达到价的作为生存性目标和达到价的作为进取性目标打基础，并进步推进用户满意工程加强人力资源管理，构筑人才高地加快企业的信息化建设，坚持以信息化带动工业化，构建公司及下属企业产品开发生产管理采购销售等系统的信息链加快国家级技术开发中心的建设，提高自主开发能力，提升公司综合竞争力。

分析与结论大额交易模型，该公司目前以为上海大众上海通用生产零配件为主，兼为国内其他生产摩托轿车客车的厂家提供零配件的服务，如马自达金龙奇瑞等，上海大众上海通用前五名客戶占有其銷售收入的，特別是在拥有上海大众上海通用的情況下，上海大众上海通用大量采用该公司的产品更加有保障，价值链定位模型。

目前的中国，在汽车行业，利润主要集中在总装和销售方面，因此才有参股上海大衆上海通用逐年增加行业周期模型，汽车行业在中国正处于行业成长期，有利于企业赢利相对市场份额模型，因为上海汽车拥有较多的产品制造经验和批量购买原材料的条件，具有成本和定价方面的优势，较大的销售量也降低了固定成本策略产品纵向体化。

因上海大众上海通用所需零配件质量技术要求较国内其他厂家高，并有意识的形成自己的品牌，近期收购仪征，整个产横向体化的链条已经形成，生产自有品牌的整车时机已经成熟，可以預见在未來的段时期内，上海汽车公司将形成自己整车的生产能力，因零配件的供应主导权掌控在上海汽车手中，在遏制竞争对手的竞争方面，处于强势地位，有效保护现在和未来公司产品丰厚的利润。

公司层战略年面向中国普通家庭，提供品质价格服务与国际接轨的家用轿车市场开发战略产品开发战略年面向中国普通家庭，提供品质价格服务与国际接轨的家用轿车市场开发战略产品开发战略年面向中国普通家庭，提供品质价格服务与国际接轨的家用轿车市场开发战略产品开发战略竞争战略年差异化年集中差异化博锐年集中差异化成本领先职能战略年加快技改，以夏利换代轿车项目产品开发中心二期工程改造项目和天津丰田汽车有限公司建设项目为重点建立以财务管理为核心的公司和下属分公司间的电脑局域网，借鉴推广应用管理方式完善以成本和质量为核心的采购物流制造等环节的管理和考核体系积极稳妥地推进换代车国产化工作，保证强成本监控力度年建立扁平高效的组织结构以产品创新和技术创新建设为重点将推出型轿车以及和日本丰田公司合资生产的型轿车，并将开发生产世纪广场高配置标准配置等系列轿车以及老夏利的改进型豪华型系列轿车，以满足消费者的需要学习推广应用管理，推进世纪广场轿车国产化工作，进步降低产品成本费用年加强营销资源网络建设，调整产品的销售结构，推出新的产品，提升品牌形象推广亲情式服务理念，培养消费者的忠诚度。

降低采购成本，提高采购资源网络的竞争能力。

加大供应商整顿力度，完善采购体系的建设，重点抓好供应商的质量保证能力和供货能力学习和推广丰田应用管理，实施计划分钱秒钟零缺陷提高生产保证能力，提高设备开动率提高涂装能力和改善物流供应等环节管理，高质量低成本地保证全年生产任务。

全面推行预算管理，对各单位的费用指标完成情况进行分析考核，并与员工的收入挂钩。

分析与结论盈利模式夏利汽车主要采用新产品独特市场战略的盈利模式天津夏利汽车不仅连续多年保持着国内出租市场占有率第的纪录，同时也是国内家用车市场保有量最大的车型公司层战略年相关多元化年相关多元化年相关多元化竞争战略年集中成本年集中成本博锐年集中成本职能战略年围绕市场，调整销售策略，使整车销量大幅增长。

围绕市场，加快产品开发，拓宽红旗系列产品型谱，积极规划新产品。

围绕市场，进行营销体系建设与管理，提高营销力，努力促进销售。

围绕市场，提高实物质量，稳定新老车型市场围绕市场，推进内部改革，提高管理效率。

围绕市场，加强财务管理，大力降低成本年现有产品红旗系列轿车以市场为导向，创造性地进行决策调整，实现产销量和效益的大幅度增长。

更新营销理念，管理日趋理性，营销能力明显提高。

积极开发新产品，完成了明仕二代改进车型双燃料车的开发，进行了车型的试制。

国际合作取得突破性成功，引进先进新产品轿车，产品发展进入新阶段。

引入新思想践行新方式，进步推进改革，管理工作取得突破。

年通过调整营销策略，保持了红旗产品的销量稳定了里，主要通过新产品的推出获取利润，即，新产品利润模型。

另外，降低成本战略也很重要。

公司层战略年市场开发战略全力开拓市场产品开发战略加大力度开发三大品牌各类适销新产品，加强对市场快速反应年市场开发战略全力开拓市场产品开发战略三个主要产品线都将会推出新款博锐年市场开发战略全力开拓市场产品开发战略推出厢货皮卡及全顺新车型竞争战略年差异化战略高品质多品种中价位优质服务完善服务网络布局，全面推行服务简化并整合，从配套体系整合质量控制手段优化等方面不断提升质量。

成本领先战略继续推行全面成本管理，持续降低成本。

年差异化战略加大营销力度，引进外观与功能的改进型来应对市场竞争提高顾客满意度提高产品质量成本领先战略扩充产能。

年差异化战略加强营销网络建设，继续推行顾客关怀体系提高顾客满意度提高产品质量成本领先战略实施。

职能战略年继续推动劳动用工分配制度改革，探索各种灵活的用工方式，完善人才激励机制。

分析与结论该公司主要经营轻卡和轻客，主要是系列轻卡以及福特品牌全顺系列商用车。

轻卡和轻客是其擅长的领域，在这两个领域里，我们看到，只要是新产品推出速度快，就能获得比较好的盈利，即，新产品利润模型。

另外，对客户的个性化服务也很重要。

低成本扩张。

公司层战略年公司轻型汽车收获机械保持高速增长，同时带动了轻型客车轿卡的销售年公司轻型汽车收获机械保持高速增长，同时带动了轻型客车轿卡的销售年公司轻型汽车收获机械保持高速增长，同时带动了轻型客车轿卡的销售竞争战略年公司在市场的竞争策略是大批量低成本博锐年公司在市场的竞争策略是大批量低成本年公司在市场的竞争策略是大批量低成本职能战略年对公司价格进行调整，以适应市场竞争加大市场营销力度及售后服务，以确保公司产品的市场占有率采购商品采取竞标措施，努力降低产品的采购成本大力开发南方市场，研发适合南方市场需求的产品，增强公司产品的知名度，树立并提升产品及其服务在南方用户心目中的形象。

加大出口力度，目前为止，已和意大利等九国成功进行了贸易合作，出口成效日益显现。

积极开发产品附加值较高的产品，拓宽经营领域，努力提高公司产品利润率加强公司的费用开支审核，控制费用发生，提高公司盈利水平及时提出增发申请，解决公司资金问题，改善公司的经营状况积极推行人才战略，为了充分发挥人力资源的价值，决定对公司高管人员实行高管人员考核方案并已提请股东大会审议批准，从而达到企业效益和高管人员收益挂钩激励与约束机制有机结合，必将有效地稳定公司的骨干队伍年对公司价格进行调整，以适应市场竞争加大市场营销力度及售后服务，以确保公司产品的市场占有率采购商品采取竞标措施，努力降低产品的采购成本大力开发南方市场，研发适合南方市场需求的产品，增强公司产品的知名度，树立并提升产品及其服务在南方用户心目中的形象加大出口力度。

目前为止，公司的出口渠道建设也取得了良好的成绩，不但汽车成功占领了中东市场东南亚市场，更可喜的是拖拉机也成功打入美国市场，再次体现了福田产品较高的水平积极开发产品附加值较高的产品，拓宽经营领域，努力提高产品利润率公司年已成功进入重卡领域加强公司的费用开支审核，控制费用发生，提高公司盈利水平通过配股解决公司资金问题，改善公司的财务状况年战略思维清晰，从农用车到轻卡到重卡，发展思路非常清晰。

重视机制，公司起源于山东诸城，该市是年代初国内搞股份合作制改革较早的个市，曾是改革试点，因此公司主要管理人员观念比较靠前，经营机制和激励机制比较到位，没有般国企的通病。

加强市场营销力量，重视市场研究，公司共有营销人员人左右，主要负责销售渠道管理和市场信息收集，另外公司还配备了个有多人的产业经济研究所，专门研究汽车行业。

控制成本，公司每次扩张均采取兼并收购的形式实现低成本。

五则产品价格低，公司主要产品价格均要低于竞争对手，迎合了国内用户的消费特点。

福田汽车年产能在万辆左右，单价万元台，主要竞争对手江铃庆铃年产销量在万台之间，单价万元台，在万元以下的轻卡市场福田汽车占据了左右的市场份额。

公司在轻卡市场的竞争策略是大批量低成本分析与结论北汽福田汽车股份有限公司简称福田汽车，是家具有良好的法人治理结构和现代企业机制的上市公司，从事全系列卡车全系列客车及等乘用车制造经销和服务提供，是中国汽车主要制造商之，属全国家重点企业。

截止年底，福田品牌价值经评估为亿元。

福田年的主营业收入增长高达，可谓速度迅猛。

尽管福田实施大批量低成本的战略，但其主营业务成本的上升速度甚至大于主营业务收入的上升速度，可见福田的成本控制战略并未实现。

福田汽车单价万元台，主要竞争对手江铃庆铃单价万元台，在万元以下的轻卡市场福田汽车占据了，因此福田年主营业收入来自于销量的大幅上涨。

由以上分析可得出福田汽车的盈利模式为相对市场份额模型，相对市场份额越大，企业越能够盈利。

公司层战略年提升六大能力，实施产品结构调整，实现七大突破年以微为本，以轿为主年以微为本，以轿为主竞争战略年强化现场管理，推进全员创新，大力开展提合理化建议活动。