挥。总装厂总装线生产节拍严重不平衡，液压系统安装时间竟是分装工位的倍，装配效率低，明显可看出其存在着作业分配不合理的问题。其次喷漆线也占用了大量时间，严重影响后续生产的顺利进行。工艺设计不合理，工艺装备设计不合理总装线部分机型设计的装配工艺与实际情况不符合，导致作实际工作不顺利，造成质量问题返工。工艺装备的设计不合理，导致工人操作过程麻烦，也关系到产品的质量问题。缺乏作业标准指导书个人的操作不当会影响整条生产线的节拍。该厂对操作者执行操作的参考资料只有工艺文件。而装配过程的工艺文件上只显示大致组装流程，缺乏细节的规定标准，导致操作者操作不规范，违反了动作经济原则，生产效率低，还有动作浪费，也影响了操作者的劳动强度。同时通过现场观察，操作工的动作随意性大，直接影响了操作时间的长短。返工频繁通过生产问题及处理进度汇总表可以看出，质量问题比较严重，因质量问题而造成的返工次数频繁时间长。生产过程和人员操作过程实时的监控，使得生产过程和质量表现不受控。基础管理较薄弱没有标准化的作业指导书。缺乏定置管理，总装线工位不固，没有标准化的货架摆放。班组管理松散，缺乏对员工的培训。等待浪费严重等待时间不仅有在制品的等待，也有操作人员的等待。装配工艺上未能显示出配装各个组件所需零部件明细，不利于物料准备，装配时按图纸查取所需部件将消耗大量时间，造成生产准备时间长。喷漆线生产进度与总装线不同步，并且总装线停线时间长。销轴比较重，在进行安装时，由于没有吊装工具，需要人工搬运销轴，造成搬运时间的浪费。公司总装分厂现场改善方案形成现场改善需求分析公司被全资收购后引入生产系统，需要克服水土不服的问题，以适应新的生产和运营模式，利用现场改善能依据总装分厂的实际情况，更直接更细致地解决问题，这样做更能符合该分厂自身的特点，。由于公司长期不太重视生产现场的管理和改善，对生产现场管理和改善能带给公司的效益认识不足，出现了许多诸如前面所述的问题，这些问题不仅限制了总装分厂的生产效率，也制约了整个公司的运营和发展。而年市场行情不容乐观，公司产量也因些原因极速下降，这给公司带来了不小的冲击，在这样的背景下，利用现场改善方法来减少生产浪费提高生产效率和降低成本就显得更加迫切和重要了。基于该公司目前的状况，不适于用大量的资金进行大整改。而现场改善不需要繁琐的程序大量的资金复杂的技术，只要通过低成本低风险的不断改善便可达到改善生产现状和提升现场管理水平的目的。对于公司目前的状况，概括起来，总装分厂需要实现以下几个目标树立现场改善意识，形成企业文化完善基础管理改善车间现场生产环境降低成本，提高生产效率。总装分厂现场改善方案问题解决七步法是开展现场改善的基本方法，具有广泛的适用性。改善过程其实就是的过程。将过程细分成七个关键的步骤，整理出来形成指导改善活动开展的方法，这就是问题解决七步法。主要改善循环为把握现状改善目标因素解析研讨对策。计划实施。确认效果。巩固效果实际工作中，因为对策实施的效果往往存在些局部的不足，这时通常进行局部的小循环。本次总装分厂的现场改善，遵循循环持续改善的思想，旨在不断改善生产环境，提高生产水平，降低成本减少浪费。总装分厂现场改善实施步骤与循环的关系如表所示表总装分厂现场改善与的关系表循环四个阶段总装分厂现场改善实施步骤计划改善对象选取现场管理总体现状分析生产流程分析布局分析价值流现状图析问题分析改善需求分析，确定改善目标实施现场改善方案设计及实施确认改善后成果评价处置总结经验和持续改善根据前面生产现场管理现状的分析以及对现场管理问题的思考，可以发现改善机会，结合现场改善的理论和方法，制定以下改善方案员工培训通过召开动员大会和进行精益理论等方面的培训，对员工进行激励和引导，逐步培训员工的改善意识。充分调动员工的积极性和主动性，提高员工的工作素养，建立起种改善的氛围和文化，促进全体员工的持续改善，逐渐改变员工对待浪费的态度和处理方法。布局及物流优化对厂内设施重新进行合理地规划和安排布置，对生产线重新布局，优化工作空间，节省工作场地。制造业中的物流活动都存在着浪费现象，并缺乏监管。良好的布局可以降低物流成本，对物流进行优化将会在很大程度上减少成本。进行布局及物流的优化，改善作业环境，提高生产效率。管理对现场来说，任何项管理都没管理效果来的快。活动是现场改善的基础，不推行管理，难以实施精益生产。从人物场所三者的内在联系入手，对生产设备物品放置进行调整和设计，实现人员定岗物料定位成品定区域。推行管理，规范化现场管理，以改善生产环境，提高生产效率和员工修养，消除安全隐患，减少浪费。动作优化动作浪费是现场生产中最常见的浪费点，总装分厂喷漆线占用了大量生产时间，其操作方式直接影响了喷漆质量，所以对其动作进行分析改善，以配合客户及下道工序的需求，实现同步化生产。拉动式情况和特点加以灵活运用，才能取得理想的效果，而不能味盲目跟从。为了在公司良好的运行生产管理模式，推行精益生产方式，减少浪费，降低成本，提高效益和效率，就必须从最基础的生产现场做起。因此，开展公司总装厂生产现场改善活动的研究具有非常重要的现实意义。它不仅是整个公司良好运营的需要，全面质量管理的需要，同时又是公司提高生产效率，降低成本，满足顾客交期，提高公司效益和竞争能力的需要。此外，通过分析公司生产现场管理中存在的问题，根据现场改善相关理论和精益生产的管理理论，综合运用工业工程方法，和精益生产方式，研究并制定出可行的改善方案对其他类似的制造企业也有定的参考意义。国内外研究现状许多国家都承认我们与发达国家的企业管理水平有差距，问题是差距在哪里就现场管理而言，差距在于“管理意识”及“作业方法”。世纪初年代，代表人物为泰勒吉尔布雷斯福特哈里斯休哈特和道奇梅奥等的众多学着和研究人员的开创性研究为科学生产管理奠定了基础。泰勒在进行个成功的科学实验为他的科学管理思想奠定了坚实的基础，使管理成了门真正的科学，这对以后管理学理论的成熟和发展起到了非常大的推动作用。吉尔布雷斯夫妇也是科学管理运动的先驱者之，在动作研究方面有突出的成就。他们通过对于动作的分解研究将动作分解种动素，将动作经济原则分为关于人体的运用关于操作场所布置关于工具设备三大类，他们还记录各种生产程序和流程模式，制定了个生产程序图和流程程序图，至今应用广泛。他们还在疲劳研究人因工程研究强调进行制度管理等做出贡献。英国著名管理学家厄威克把泰罗法约尔穆尼等人的理论联系起来，在此基础上把科学管理理论系统化，综合出套科学的管理逻辑，还提出了现场管理八项原则。福特于年创立了福特汽车公司，创立的装配流水线将汽车由奢侈品变为大众的代步工具，现在流水线仍是汽车装配的主要方式。世纪年代，价值工程之父麦尔斯在美国通用电气公司工作期间提出并对推广了价值分析技术以及价值工程学的理念，之后很快就发展出了套系统的理论，并将这个理论推广为作为解决功能性的技术问题的有力手段，随后加以应用和推广。年，日本的丰田英二考出来美国底特律的福特公司轿车厂后，经过多年的努力，和他的伙伴大野耐终于形成了完整的丰田生产，使日本汽车工业超过了美国。丰田生产方式，的异军突起对日本的其他汽车厂家起到了很好的示范效应，这些厂家纷纷效仿丰田，日本汽车的竞争力显著增强。到了年，日本的逐渐问世，并对整个现场管理模式起到了冲击的作用，由此掀起了的热潮，而后在些学者的努力下，逐渐形成了管理理论基本框架。定置管理也起源于日本，清水千里在青木龟男提出定置管理定义的基础上进行总结和提炼为种科学的管理方法，它是的项基本内容，也是的深入和发展。年，摩托罗拉公司的比尔史密斯提出六西格玛的概念，后来的九十年代中期开始被通用公司从种全面质量管理方法演变为个高度有效的企业改善流程设计和优化的技术，又逐渐发展为以顾客为主题追求持续改善的种管理哲学。年，迈克鲁斯和约翰舒克提出了价值流图分析方法，把价值流体现在直观的图形工具中，对不增值的活动进行改善。世纪末期，日本的今井正明教授提出了“现场低成本改善永恒论”，认为在生产的任何个环节都可以进行永恒不断的低成本的改善优化活动。罗兰贝格日本公司的负责人远藤功,在著作现场力书中提出“现场力”的概念，即营造线执行力的种能力，它具体体现在线执行任务的效力上,同时也指出如何实现现场力高效。而后，随着工业工程的不断发展壮大，响应时代和企业的发展需要，随着研究的不断深入和各种理论方法广泛传播及其实践应用，许多企业运用精益生产的思想结合其他理论研究及实践经验，在此基础上根据企业自身发展需要将方法具体化改造化和创造化后用以指导公司内部的生产运营顺利进行，由此又产生了许多先进的管理体系。我国现场改善研究主要是学习和借鉴日本和美国等西方国家的经典理论模式为主，并在此基础上根据中国国情市场环境及行业特点做出了大量的研究和实践，但这些理论都还没成完整的体系也缺少理论上的创新。基此情况，借鉴来的理论经验应该努力的学习消化，结合实际情况进行改造性和创新性的研究应用，创造出适合我国企业自身的改善理论。因此，眼下我国现场改善理论还需进步深入研究和创新。研究思路及内容本文以现场改善管理理论和精益生产的管理理论为基础，综合运用精益生产和工业工程等方法，采用定性和定量相结合的系统分析方法，经过实地考察和数据收集，根据公糙生产计划不准确，各工位之间仓库与工位之间信息反馈慢，物料信息直观性较差，物料供给方式虽为配送方式，但配送过程不尽完善，配送较随意，生产过程也不连续。物料预配完成后提前天送至产线，不便于物料管理且物料从接单配套转库运至产线有多次的搬运停留。生产线节拍不均衡生产过程中存在着的瓶颈工序不仅限制了个生产流程的产出速度，还影响了其他环节生产能力的发展的机遇，这势必促进教育市场教育服务及相关办学碱解氮含量为速效磷含量速效钾含量值为。域境内水系发达，沟渠纵横，河流多系人工河道，河道平直，水量受季节影响，变