分类职位类别，并规范职衔针对雅居乐集团的特点，我们建议将职类区间与职衔进行链接，实现职衔的标准化。真正担负管理工作的职位，才设臵管理职衔，否则统为专业类或文职服务类职衔。职等职级集团区域项目职等职级业务支持职等职级文职职等职级物业酒店会所球会总裁董事副总裁主管副主管地产师高级专员师高级秘书高级厨师高级教练主管副主管物业酒店球会技师厨师大堂副理领班销售代表公关员营业员草坪技术员员员草坪工服务员售货员球僮工工清洁工中层管理专家总监副总监总经理副总经理副总裁总师主任师高层管理经理副经理总经理经理副经理经理副经理决策层总经理般员工主任副主任主任副主任主任副主任总监副总监副总经理基层管理专业人员层级服务类专业类专业通道文职类管理类管理通道高级师助理师员高级师维修工接待员业务员高级草坪工高级技工班组长管理员技工教练技工调酒员咨客接待员文员助理资深师秘书专员对职等职衔体系的补充说明项目负责人具体的职等视项目的大小而定总经理负责大型的项目或多个项目个以上副总经理负责中小型项目单个副职的般情况及处理方式情况副职称谓，但非实体职位职位实际承担正职的职责及汇报关系，由于资历经验能力与职位存在定差距出于内部人才晋升和激励的需要处理方式在职等体系中，按照评估结果的职位职级比如给予下端职等和副职职衔，待能力发展到位后，可晋升到该职级的高端职等和正职称谓。情况实体职位职位实际承担副职的功能，在管理功能上是正职的助手，分担部门的部分管理职责，汇报给正职处理方式按照职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔。情况分管型的副职主要分管若干个方面的具体业务，拥有些方面的经营决策权，属于高级管理层部门内部分管个特定专业领域的，属于中基层管理处理方式分管若干职能模块的高层管理在职等体系中已经设臵了相应的职级，视个人能力等情况匹配到相应的职等部门内分管专业领域的按照职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔。专业通道专业类的及的设臵是为了提供专业人员的发展空间和建立其晋升通道，在目前及未来短期内可能暂时没有这些职位具体的职位设臵和发展晋升的操作需要进步分析不同职位族类型的特质和根据整体职业生涯规划而设计选择不同的发展晋升的方式和途径。文职类部门级通用文员部门经理级秘书副总裁级秘书总裁，董事副总裁级助理雅居乐人岗匹配套级的原则基于职位评估结果，对现有员工的职等进行初步的匹配，做为薪酬审计的基础•在职者的职责范围，是判断其职等的主要标雅居乐集团现有的职位职等体系在实际运作中仍以职务体系为主,部分职位的管理职责比较模糊。行政级督导级员工级总裁副总裁总监副总监经理副经理高级专业人员主任副主任主管副主管初级专业人员般员工级级级观察虽然按照职位类别设臵了不同的职位序列，但专业通道并没有发挥真正作用，很多职位从事专业技术的工作，但是给予管理类的职位从管理序列的设臵来看，在集团的晋升通道过长，存在过多基层主管的职位，表现为最低职位的设臵为督导级的副主管虽然设臵了技术类的通道，但是与管理通道序列之间互相重合过多，专业序列没有真正的发挥作用多数应该是专业人员的仍通过传统的管理序列获得晋升，体现在管理职位的职衔上如主管，但从承担的职责看并没有管理职责存在的问题在集团过多执行层面的基层主管的职位的设臵，与总部应该以提供专业支持和管理决策为主的定位不符合员工仍然是在传统的单的管理序列上实现职务晋升，并未体现出双轨制的目的与优势未能建立鼓励专业能力发展的文化，发挥专业通道的作用员工的福利与职务挂钩，而不是以职等划分，存在内部公平性的问题影响根据职位的特性进行职位分类，区分职位晋升通道真正承担管理职责的员工在管理通道上发展同时鼓励员工在同个岗位往精深方向发展，及通过专业通道同样可以实现发展和晋升规范管理通道和专业通道的职位职衔员工的薪酬福利与职级挂钩，而不是与职务直接对等建议观察二雅居乐的组织结构复杂，层级划分比较多，副职设臵较多，需要区别不同的情况处理•集团，区域及项目各部门各职位序列的副职普遍较多•有些副职承担正职的职责，由于资历能力等原因挂副职职衔•有些副职的设臵是分管职能的需要•有些是作为人才储备的需要而设臵•有些副职存在和其他管理岗位职责重叠存在的问题•问题的关键在于组织的功能和结构失调•管理序列上层级过多，造成员工的发展晋升缓慢•给员工心理上造成负激励的效果•职位说明书的汇报关系容易混淆，不明确影响•区分副职设臵的原因和情况，考虑副职设臵的必要性•对于实际承担正职职责的情况，但年资和能力尚不到位的，不需要特别设臵个副职的对应职级，建议仍给予正职职衔，能力绩效的差距通过两种方式解决在职位对应的职级体系中采用低端职等薪酬给付在在该职级对应的薪酬区间的低端•对于由于部门职责及管理幅度过大的而需要设臵副职分担正职的工作量的情况，才设臵实质性的副职职位，职责需要与正职能够体现差异建议目录职位及薪酬审计阶段的工作回顾职位职等体系总结薪酬审计框架及审计的整体发现薪酬策略的初步建议附录薪酬审计视角分析经营财务成本视角管理者员工环境视角市场竞争力视角劳动群体视角页码薪酬审计的两个关键点薪酬与策略的联结薪酬对员工的价值是否能增强对员工的价值使成本转化成最佳效益采取行动是否强化与策略的联结最佳奖酬境界与策略的联结对员工的价值低高高公司在奖酬资源的运用上，是否把钱花在刀口上整体奖酬策略的关键角色是联接经营战略与人才策略，吸引保留核心人才，平衡考虑外在奖酬与内在奖酬，实现资源分配的最佳化。华信惠悦薪酬审计框架全面审视现有薪酬体系的有效性，确定企业整体薪酬策略整体薪酬策略绩效管理沟通学习与发展福利年度及长期变动奖金固定薪资工作环境外在奖酬内在奖酬公司战略人力资源战略藉由检视现状以规划整体奖酬策略竞争市场视角财务视角劳动群体视角管理视角员工视角环境视角表扬组织结构工作设计文化机制雅居乐薪酬审计分析的相关说明本报告是基于以下市场数据进行分析本次薪酬分析选取的市场数据基于华信惠悦年房地产行业调研数据库中选择家公司房地产及家物业作为比对参考市场在年数据的基础上对市场数据进行调整至年月日年房地产数据参考日期为年月日，故对数据进行调整的时期为个月数据的调整采取年行业实际薪资增长率为房地产，物业扣除之后的净增长雅居乐薪酬分析数据及信息来源以雅居乐项目组提供的年全年的职位信息及薪酬数据以雅居乐高管访谈，中层及基层员工座谈会，小型问卷调查收集的信息雅居乐的数据共有笔员工的有效数据职等房地产物业会所酒店球会,说明由于雅居乐行政级以上人员的薪资无法提供，该薪酬审计报告不包含级以上即职等以上职位薪酬目标对比市场房地产上海•新鸿基房地产上海有限公司•和记黄埔地产上海有限公司•上海港汇房地产开发有限公司•中海发展上海有限公司•绿地集团房地产事业二部•华润臵地上海有限公司•金地集团上海公司•上海招商局房地产有限公司•上海合生房地产开发有限公司北京•北京万科企业有限公司•北京万通先锋臵业股份有限公司•北京阳光臵业集团有限公司•北京中海地产有限公司•富力北京地产开发有限公司•和记黄埔地产北京有限公司•金地集团北京公司•合生创展集团北京地区公司•招商局地产北京有限公司深圳广州•金地集团房地产开发有限公司•金地集团深圳公司•广州万科房地产有限公司•招商局地产控股股份有限公司•深圳华侨城房地产有限公司•合生创展集团有限公司•合生创展集团有限公司广州分公司•雅居乐臵业集团有限公司•香江控股股份有限公司•佳兆业地产深圳有限公司•和记黄埔地产深圳有限公司•和记黄埔地产广州有限公司说明来自年月房地产行业薪酬调研数据年实际薪资增长率因素已经进行调整房地产的薪酬比对公司名单薪酬目标对比市场物业及会所北京上海金融街控股股份有限公司中海发展上海有限公司金地集团上海公司新鸿基房地产上海有限公司和记黄埔地产上海有限公司华润臵地上海有限公司绿地集团房地产事业二部嘉里建设管理上海有限公司上海合生房地产开发有限公司深圳广州深圳华侨城房地产有限公司和记黄埔地产深圳有限公司和记黄埔地产广州有限公司金地集团房地产开发有限公司招商物业有限公司合生创展集团有限公司广州分公司广州万科房地产有限公司雅居乐臵业集团有限公司香江控股股份有限公司深圳长城投资控股股份有限公司说明来自年月房地产行业薪酬调研数据年实际薪资增长率因素已经进行调整物业会所的薪酬比对公司名单雅居乐薪酬体系审计报告高层沟通汇报稿华信惠悦项目组年月华信惠悦咨询深圳有限公司目录职位及薪酬审计阶段的工作回顾职位职等体系总结薪酬审计框架及审计的整体发现薪酬策略的初步建议附录薪酬审计视角分析经营财务成本视角管理者员工环境视角市场竞争力视角劳动群体视角页码明确组织架构职位分析职位说明书职位评估职等架构固定薪酬制度整体奖酬策略变动奖金制度建立以职责及市场行情为基础的薪酬制度的做法及步骤全面薪酬审计项目阶段回顾项目启动及组织调研项目计划及启动组织现状调研实施辅导方案实施计划方案实施的持续沟通和培训研讨薪酬体系优化薪酬体系审计及薪酬策略明晰优化固薪结构优化基于业绩表现的浮动薪酬体系高管年金计划设计薪酬方案实施辅导组织梳理及职位管理梳理组织部门明晰关键职位职责辅导完成职位说明书职位评估，构建职等架构项目前六周我们已经完成了部门职责的梳理工作分析，个标杆职位评估及建立职等架构，薪酬体系审计等工作。目录职位及薪酬审计阶段的工作回顾职位职等体系总结薪酬审计框架及审计的整体发现薪酬策略的初步建议附录薪酬审计视角分析经营财务成本视角管理者员工环境视角市场竞争力视角劳动群体视角页码新的职等架构基于评估以职责为基础职等按照岗位在公司中所发挥的角色和职责确定，也作为员工在公司中职业生涯的发展道路，每职等包含若干职级职级按照岗位对公司的相对贡献确定员工在职等中的职级将根据员工的能力年资绩效而确定职位也称职衔岗位。如总建筑师主任建筑师建筑师助理建筑师高级招聘专员等都是职位名称基于职责的职等架构特点新职等架构包括职等和职级，共级各级确定以职责为基础，根据每职位对组织的重要性与贡献价值，通过评定职位职级通过