查三次还是个季度检查三次衡量标准不明确的弊端用管理风格代替了工作方式和评价标准，同管理岗位，不同任职者对工作方法理解的维度和深度都存在很大差异，使管理的效果受到个人能力和经验的制约，好的经验无法普及推广。岗位说明书体系用最高标准的衡量标准统对管理者行为进行有效的指导和引导，即对管理行为提供了有效的引导，也对任职者提出了更高的要求。任务监督检查单位安全生产过程中的水火等灾害预防工作工作衡量标准时间及时完成数量至少每月次质量监督检查过程严格高效检查结果客观科学严谨规范符合公司相关文件及要求检查记录详细整改意见明确具体实效性强。任务监督检查单位安全生产过程中的水火等灾害预防工作工作衡量标准时间及时完成数量至少每月次质量依公司规定及相关标准严格检查修改前修改后案例四对管理者职责的认识不够案例四对管理者职责的认识不够选拔培养下属企业文化维护好像不是我的职责高层中层基层战略研究人力资源管理目标执行对管理者职责的认识不够的弊端管理者是个企业最大的财富，企业的战略经营目标是依靠管理者的管理活动去落实的，管理者如果花费过多的时间和精力去作具体的执行工作，是对企业资源的巨大浪费。岗位说明书体系把管理者的职责与责任融入了每个管理者的职责任务体系，正式对管理者的管理职责提出了要求，督促公司的各级干部快速成长为真正的现代管理者。案例五，任职资格不统案例五任职资格不统我们单位的文化素质水平较低，能否适当降低标准任职资格不统的弊端如果没有个完整系统的任职资格管理体系，很难在企业内形成良好的职业发展通道，而且缺乏明确的任职资格要求或过低的任职资格要求都会给在岗人员带来心理上的惰性。岗位说明书体系通过，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件工作负荷与强度的大小等强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提。强调对工作所需教育程度工作经验知识技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。以组织优化为导向的工作分析强调对工作职责权限的明确界定强调将工作臵于流程与战略分解体系中来重新思考该岗位的定位强调岗位边界的明晰化以培训开发为导向的工作分析强调工作典型样本工作难点的识别强调对工作中常见错误的分析强调任职资格中可培训部分的界定目标导向强调的重点以甑选为导向的工作分析以考核为导向的工作分析以工作分析的具体目标和工作分析成果的具体用途为构建整个工作分析系统的依据工作分析的分工项目团队领导项目团队专家项目组织者项目执行者企业高层咨询公司高层担任，负责整个工作分析项目的总决策与总协调。咨询公司企业专家担任，负责工作分析方法的培训和工作分析的技术性指导工作。各部门领导担任，负责各部门工作分析的具体组织工作，负责执行者与项目团队领导专家之间的信息传递工作，是各部门工作分析成果的最终负责人。被分析岗位的任职者及其直属上级，负责具体工作分析所需的信息，对工作分析内容的合理性与正确性负责。工作分析中对角色的要求•具有人事管理心理学的般知识，对工作分析的技术与程序比较了解•应掌握观察面谈记录等技巧•具备较强的文字表达能力•应有被分析的工作的常识•有较强的责任心耐心•应有良好的理解力记忆力和分析能力•应有获得他人信赖与合作的能力•参加工作分析的工作任职者必须是自愿的，这样他们在工作分析中才有比较高的兴趣和参与热情•收集工作信息的工作任职者必须具有比较好的口头交流阅读和书面表达能力•工作任职者至少在待分析的岗位上工作个月以上，这样他们才有可能提供关于该岗位的全面和准确的信息对工作分析指导者的要求对工作分析任职者的要求工作分析的原则系统原则任何个完美的组织单位都是相对的系统。在对职务进行分析时，要注意该职务与其他职务的关系，从总体上把握该职务的特征及对人员的要求。动态原则工作分析的结果不是成不变的。要根据战略意图环境的变化业务的调整，经常性地对工作分析的结果进行调整。工作分析是项常规性的工作。目的原则在工作分析中，要明确工作分析的目的。根据工作分析的目的，注意工作分析的侧重点不样。比如，工作分析是为了明确工作职责，那么分析的重点在于工作范围工作职能工作任务的划分如果工作分析的目的在于选聘人才，那工作重点在于任职资格界定如果目的在于决定薪酬的标准，那么重点又在于工作责任工作量工作环境工作条件等因素的界定。参与原则工作分析尽管是由人力资源部主持开展的工作。但它需要各级管理人员与员工的广泛参与，尤其要高层管理者加以重视，业务部门大力配合才得以成功。经济原则工作分析是项非常费心费力费钱的事情，它涉及到企业组织的各个方面。因此，本着经济性原则，选择工作分析的方法就很重要。岗位原则工作分析的出发点是从岗位出发，分析岗位的内容性质关系环境以及人员胜任特征，即完成这个岗位工作的从业人员需具备什么样的资格与条件。而不是分析在岗的人员如何。否则，会产生社会赞许行为与防御心理等不利于工作分析结果的问题。应用原则应用原则是指工作分析的结果工作描述与工作规范，旦形成职务说明书后，管理者就应该把它应用于企业管理的各个方面。无论是人员招聘选拔培训，还是考核激励都需要严格按工作说明书的要求来做。破解岗位说明书体系构建中的八大难题目录岗位说明书是什么如何准确地描述岗位说明书企业为何需要岗位说明书如何设计适合自己企业的岗位说明书模板如何获取岗位说明书所需的信息如何成功地导入并应用岗位说明书体系如何保证岗位说明书体系的时效性人力资源经理在岗位说明书体系构建中如何发挥作用目录岗位说明书是什么岗位是构成组织的基本元素岗位是承载组织职责和组织能力的基本元素，岗位设臵是否充分合理，直接影响组织活动开展的效率和效果。工作人设立岗位分配职责配备人员履行职责•脱离实际需要安排工作•贡献价值偏离公司目标•人浮于事•成为冗员•影响其他岗位工作•影响整体效率和气氛设立岗位安排人员岗位正常的岗位设臵和人员安排不正常的岗位设臵和人员安排事事有人做人人有事做岗位是构成组织职能的基本单元,也是构成组织核心能力的基本单元战略目标的实现依靠于做正确的事和能够把事做正确的人事和人最终在岗位上找到了结合点，所以岗位既是构成组织职能的基本单元，也是构成组织核心能力的基本单元。组织结构职能设计岗位职责岗位设臵战略目标核心人才核心能力任职资格核心技能岗位说明书就是对岗位的描述，它的核心就是岗位职责和岗位任职资格组织结构职能设计岗位职责岗位设臵战略目标核心人才核心能力任职资格核心技能由于“岗位说明书“描述的是岗位本身，所以它是面向任务的，而不是面向人的。目录企业为何需要岗位说明书案例经验式管理案例经验式管理发展党员，是党支部书记的职责么经验式管理的弊端经验式的管理往往会造成管理内容的衰减失真，大大增长了上岗者的适应周期和成长周期，造成管理的经验无法固化，使管理长期处于原地踏步的状态。岗位说明书体系通过固化职责固化管理经验，把原本是人与人之间传递的信息变成了人的信息总结成体系固化后再传递给人，使信息得以不断积累，也减少了人为的随意性。改变后上级前任同级岗位说明书任职者目前上级前任任职者案例二岗位的职责不明晰案例二岗位的职责是否明晰党委宣传部和办公室，谁负责广告宣传职责不够明晰的弊端职责不够明晰时，从局部上可能造成职责的交叉重叠，从整体上可能造成职责的真空，长此以往会形成有功劳大家抢，有责任没人承担的管理困境。岗位说明书体系岗位说明书从系统的角度明晰职责，明确责任，合理分配工作职责任务，保证职责的明确有效可执行。职责二原煤煤质检测管理任务贯彻落实采制样国家标准工作衡量标准时间及时完成质量贯彻彻底，落实全面任务对原煤进行采样制样工作衡量标准时间及时完成数量每天次质量采样制样准确严谨规范，符合采样制样规程要求任务对煤样进行化验分析工作衡量标准时间及时完成数量每天次质量化验过程准确严谨规范，符合化验规程要求煤质检测手段先进，确保检测率职责对煤质进行严格把关。摘自矿安全生产责任制汇编摘自矿岗位说明书体系案例三衡量标准不明确案例三衡量标准不明确到底是个月检查三次还是个季度检查三次衡量标准不明确的弊端用管理风格代替了工作方式和评价标准，同管理岗位，不同任职者对工作方法理解的维度和深度都存在很大差异，使管理的效果受到个人能力和经验的制约，好的经验无法普及推广。岗位说明书体系用最高标准的衡量标准统对管理者行为进行有效的指导和引导，即对管理行为提供了有效的引导，也对任职者提出了更高的要求。任务监督检查单位安全生产过程中的水火等灾害预防工作工作衡量标准时间及时完成数量至少每月次质量监督检查过程严格高效检查结果客观科学严谨规范符合公司相关文件及要求检查