•未能有效区隔并突出高绩效员工的奖励和升迁•组织内部上下沟通的有效途径不足•缺乏人才保留培养计划措施•财务指标的控制尚不够细致•缺乏明确的关键业绩指标以反映真实情况变化并探讨问题根源•需加强员工的事业发展机会规划与沟通•需强化企业家精神并提供升迁管道给优异员工•缺乏套简单明了，强调个人职责又激励努力工作的薪酬奖励机制•加强组织上下沟通的有效管道，明确使命抱负及业绩目标•强化业绩考核和奖惩手段•加强人才培养管理•检验财务指标的合理性•细化营运管控手段和指标•建立有效的薪酬奖励和员工事业发展机制，本资料来自公司业绩理念诊断续五个基本要素的细致分析使命抱负二业绩目标三组织结构四业绩回馈沟通五业绩奖惩管理基本要素受调查者认为公司向来如此或经常如此公司的使命抱负是制定管理决策时的指导原则公司的使命抱负明确规划出来中长期发展方向公司全体员工对公司所制定的几项目标都有清楚的认知公司有两套目标，基本目标必须达到及挑战性目标尽全力达到公司及各部门对未来短期和中期如年要达成的业绩都有硬指标发展方向，让员工有努力的方向和归属感公司的组织层级很少，基层经理与高层领导间可以经常直接沟通交流各部门的职权划分明确，没有重叠职能部门的经理人员都了解他们所扮演的角色及贡献的价值公司对业务部门进行比较并给予评分以分高下公司对业务部门和同行间就业绩进行评分公司对经理人员进行相互比较，并利用如年度计划会的场合公布结果公司对员工优劣公布业绩考核结果公司对工作表现不佳的员工给予果断的处臵如调离而不在乎高流动率公布业绩差距并让员工感受到相互竞争压力，容许中高程度的流动率让业绩落后者有补救的机会例如降低或转调较轻松的岗位以保持低流动率参与业绩落后者的日常工作以协助其改善业绩，尽量避免人员的流动或降级启示使命抱负没能激励员工很少有设定的业绩目标有组织职能交叉现象未进行严谨的业绩评估与回馈缺乏完善的“优存劣汰”的奖惩机制，本资料来自公司业绩理念诊断续五个基本要素的细致分析少数认为使命抱负是企业决策的关键，比例最高的中层，也仅为来源公司内部调查问卷使命抱负受调查者同意此项的百分比公司的使命抱负是制定管理决策时的明确指导原则公司的使命抱负明确规划出中长期发展方向高层领导中层干部基层员工，本资料来自公司业绩理念诊断续五个基本要素的细致分析基层对业绩目标有定的认知，中层次之，高层最弱，总之，普遍对业绩目标认识不明。

来源公司内部调查问卷二业绩目标受调查者同意此项的百分比公司全体员工对公司所制定的几项目标都有清楚的认知公司及各部门对未来短期和中期如年要达成的业绩都有硬指标发展方向，让员工有努力的方向和归属感公司有两套目标，“基本目标”必须达到及“挑战性目标”尽全力达到高层领导中为公司缺乏员工职业发展规划，对此，基层中层高层，有逐渐加深的认识。

来源公司内部调查问卷人员考核培养受调查者同意此项的百分比公司为建立中坚干部，求才不分内外部公司有员工职业发展规划，让员工能追求其职业目标公司对高级管理层的接班更替有套规划公司对员工的业绩评估很慎重，除了事前的充分准备，审核人员的态度也很严谨，评估的方向包括员工的业绩结果和发展潜力，并根据评估结果提出改进方向高层领导中层干部基层员工，本资料来自公司业绩理念诊断续“控制协调杠杆”细致分析各层级普遍认为财务管控偏弱，计划执行不力。

来源公司内部调查问卷二财务控制计划受调查者同意此项的百分比公司确实全面进行财务绩效评估与追踪公司能随时根据计划实施情况作快速修正调节公司对可掌控及不可掌控因素进行相关影响层面的评估，以客观评价业绩公司的高级管理层倾向于以财务审核为手段，对营运进行全面管理高层领导中层干部基层员工，本资料来自公司业绩理念诊断续“控制协调杠杆”细致分析普遍认为营运控制体系薄弱，部门主管对业务细节掌握不够，对公司业绩利润与同业有定比较。

来源公司内部调查问卷三营运控制计划受调查者同意此项的百分比业务管理和职能部门都有业绩成果的硬指标业务经理对业务上的细节了若指掌，能营造有高价值的讨论环境公司的部门主管会实地考察所属单位并参与述职会议公司各部门对营运评量系统都有明确而致的认知公司的业绩评估指标以利润结果为主，并以客户行业信息和内部因素作为参考依据高层领导中层干部基层员工，本资料来自公司业绩理念诊断续“激励杠杆”细致分析薪酬及其它激励二机会激励三价值观信念激励激励杠杆受调查者同意公司如此的百分比启示公司将薪酬与业绩紧密结合，高级经理人员的薪酬中部分的较大比例是依业绩而定公司全面推展组织内部激励机制，籍由结合薪酬的奖励措施来激发个人团队向更高层的业绩挑战公司的激励机制强调明确个人而非团体职责公司对表现优异的员工提供大幅高于般员工的奖金公司以公开表扬的方式来庆贺个人的优良业绩表现例如选拔每月之星颁赠奖状奖牌在内部刊物中书面表扬登上荣誉榜等经常举办联谊活动或聚会等以增进同事间的情谊并鼓舞工作士气例如联欢会小组团队聚餐晚会活动等公司的激励机制简单明了员工的工作内容和职责既有趣又富挑战性员工和管理者在日常运作上享有高度的自主权和弹性，能自己决定工作的优先次序提供表现优异的员工快速而大幅的升迁机会“快速职业跑道”为员工建立具备高度追求事业的工作环境与机会，以鼓励员工追求吸引他们的工作领域业务并建立新技能公司有计划地宣传并对外公布公司的战略价值定位公司价值与短期利益冲突时，以维护公司价值为优先公司所制定的战略与价值定位致公司的价值定位是评价员工业绩的个重要依据激励较少，联谊活动相对较多缺乏职业发展机会的激励价值观信念激励不足，本资料来自公司业绩理念诊断续“激励杠杆”细致分析高中层普遍认为目前的薪酬奖励制度激励不明不足，强调团体职责，个人薪酬与业绩联系不紧，对表现优异的员工激励般，流于平均水平。

来源公司内部调查问卷薪酬及其它激励公司将薪酬与业绩紧密结合，高级经理人员的薪酬中部分的较大比例是依业绩而定公司全面推展组织内部激励制度，籍由结合薪酬的奖励措施来激发个人团队向更高层的业绩挑战公司的激励机制强调明确个人而非团体职责公司对表现优异的员工提供大副高于般员工的奖金公司以公开表扬的方式来庆贺个人的优良业绩表现例如选拔每月之星颁赠奖状奖牌在内部刊物中书面表扬登上荣誉榜等经常举办联谊活动或聚会等以增进同仁间的情谊并鼓舞工作士气例如联谊会小组团队聚餐晚会活动等公司的激励机制简单明了受调查者同意此项的百分比高层领导中层干部基层员工，本资料来自公司业绩理念诊断续“激励杠杆”细致分析普遍认为缺乏有吸引力的员工职业发展轨道，工作职责和内容没有挑战性和趣味性，并缺乏足够的上升空间通道与环境。

来源公司内部调查问卷二机会激励员工的工作内容和职责既有趣又富挑战性受调查者同意此项的百分比员工和管理者在日常运作上享有高度的自主权和弹性，能自己决定工作的优先次序提供表现优异的员工快速而大幅的升迁机会“快速职业跑道”为员工建立具备高度追求事业的工作环境与机会，以鼓励员工追求吸引他们的工作领域业务并建立新技能高层领导中层干部基层员工大富豪战略规划梳理报告全息管理首席顾问周坤高级顾问郭子图陈祥宽机密本报告仅供客户内部使用，未经全息书面许可，其他任何人不得擅自传阅引用或复制。

本资料来自，本资料来自主要内容战略规划的必要性大富豪战略管理现状诊断内外综合分析及战略方向的确定大富豪总体战略目标的确定大富豪内部资源对总体战略的支持大富豪职能战略对总体战略的支持战略实施的主要手段及成功的关键，本资料来自前言受大富豪的邀请，在年至月期间，深圳市新全息企业管理咨询有限公司对大富豪进行了系统的战略分析，通过调阅资料现场实地考察参加展会调查问卷及访谈等多种形式，对大富豪有了全面系统的认识。

内部调查分析涉及三个工厂和研究与开发生产制造市场营销人力资源财务管理品质管理等部门外部调查分析涉及行业协会竞争对手经销商及客户。

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深圳市新全息企业管理咨询有限公司年月日战略规划的必要性是企业突破成长极限的需要是企业解决不同阶段管理问题的需要本资料来自，本资料来自战略规划是企业突破成长极限的需要以战略规划为导向，找准关键价值驱动因素，突破成长“天花板”年幼成熟企业价值企业发展阶段小大说明成长“天花板”机会驱动靠创意关系机会而成长业务驱动靠快速占领市场扩大业务而成长管理驱动靠建立流程规范加强管理而成长，克服没有管理的“无政府主义”创新驱动靠创新开拓新事业而成长管理驱动靠优化流程授权而成长，克服管理过度的“官僚主义”业务利润市场份额内部管理学习与创新关键性价值驱动因素成长“天花板”成长“天花板”成长“天花板”，本资料来自战略规划是企业解决不同阶段管理问题的需要洞察大富豪成长轨迹，积极预防和解决不同阶段的管理难题，是大富豪发展演化的必然要求人员少，但效率高，相互协作大量员工的素质和水平不能满足企业发展需要循规蹈矩，按步就班，官僚主义不明确运作不畅运作艰难组织不正规职责划分不清，部门协调增加结构臃肿，繁杂产品单无市场或市场份额小产品线重新定位如何快速抢占市场如何改进产品质量如何尽可能的满足不同客户的不同需求创业期成长期成熟期衰退期企业生命周期人力资源流程组织大富豪产品市场大富豪战略管理现状诊断本资料来自，本资料来自公司业绩理念研究五项基本要素可供选择的管控与激励“杠杆”人力资源计划流程财务管控与计划流程营运管控与计划流程协调与管控杠杆激励机制机会价值观与信念激励杠杆使命抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩管理“业绩理念”的体现顾问公司结合国内国际大量成功企业的经验总结出“业绩理念”为各领先企业成功的基础•控制协调和激励杠杆各方面均需在“普通”水平以上•杠杆中需至少各有方面达到“卓越”的水平•个基本要素对领先企业缺不可，本资料来自对大富豪以问卷形式进行业绩理念调查问卷人高层人中层人基层人使命抱负目标组织结构业绩反馈业绩奖惩管理人力资源财务管控营运管控奖励机会价值信念控制