名其中级名综合管理中心名其中级名机构编制图如下集团公司总部项目开发与管理部项目开发中心综合管理中心并购业务中心投资专家委员会集团董事局说明此岗位设置是为执行和控制本体系之需要而初步设计，具体机构编制调整情况尚需商人力资源部并另行呈报。

四项目开发与管理部各中心职责项目开发中心职责负责开发项目的前期调查分析研究与方案设计，编制项目建议书可行性研究报告书负责项目的联络协调考察谈判，相关章程协议或合同的制订负责获取政府相关部门的许可或批准负责新设企业的前期筹备工作，直到新设公司注册登记完成之后。

二并购业务中心负责集团对外兼并重组收购受托经营租赁经营含参股投资等业务的前期调查分析论证工作，编制调查报告项目建议书可行性研究报告总经理总经理助理副总经理项目管理人员名项目管理经理档案管理员名项目开发经理项目开发人员名并购业务中心项目管理中心项目开发中心并购业务经理并购业务人员名负责并购业务前期接触项目考察项目谈判，制订项目投资方案，修改目标公司的章程，拟定合同或协议书负责行业准入的报批事项，协助目标公司获取政府相关部门的审批工作参与健全被收购公司的法人治理结构，改组其经营管理机构，组织进行人员机构生产经营的整合三项目管理中心负责集团各成员企业的股权管理，包括股权登记股权过户股权变更股权质押等，负责对外转让出售集团各成员企业的部分或全部股权，负责集团企业与其他企业建立战略联盟负责集团各成员企业的日常管理专项检查年度绩效考核负责项目的后评估评价工作负责集团遗留项目的清理负责集团各成员企业注册登记变更登记工商年检和文件报备等工商管理工作负责项目档案资料的整理归档和保管。

第三部分投资决策与项目管理程序管理程序概述概述投资决策与项目管理程序是投资决策与项目管理体系的核心内容，具体规范指导了投资决策与项目管理的全过程。

本管理程序设计了投资决策与项目管理的流程图，不仅使个项目的运作具有了的可操作性，而且明确了在项目运作的整个过程中，与各支持体系以及相应的配套制度的关系，形成个完整闭环的管理纽带。

二阶段划分投资决策与项目管理的过程通常应经过投资机会遴选项目立项可行性研究投资决策决策实施项目管理等程序，可划分为下列四个阶段第阶段项目立项阶段第二阶段项目操作阶段第三阶段投资决策及实施阶段第四阶段项目管理阶段三项目分类根据投资规模，分为重大项目和般项目，投资总额在万元以上或对集团发展战略产生重大影响的投资项目为重大项目，其他项目为般项目根据项目状况，分为开发项目和重组项目，开发项目的结果是新设登记个公司，重组项目主要是涉及对原有目标公司的兼并收购重组受托经营承包经营租赁经营含参股等。

四业务流程图二项目立项阶段工作流程投资机会研究项目提出立项申请集团项目部初审集团执行层或董事局审批组成项目组。

二功能设计投资机会研究根据集团战略发展规划和产业分析报告，制定集团年度投资指引，积极寻找投资机会。

项目提出可以由集团董事局执行层或集团总部的各部门以及集团各成员企业提出。

集团董事局或执行层只直接交办的项目，由集团项目开发与管理部提出立项申请由总部各部门或集团各成员企业提出的项目，则由提出部门或单位提出立项申请。

海航集团战略规划寻找投资机会研究，完成项目建议书申请请获得立项通知书，成立项目组进入项目详细调查，审计评估咨询形成拟订投资方案，可行性研究报审项目论证投资专家委员会审批集团决策层和执行层审批同意投资合同或协议章程的草拟谈判签署相关法律文件执行投入资产，完成集团体化管理工商登记管理，后评估评价考核年度绩效考核，项目档案管理项目操作阶段项目立项阶段决策及实施阶段项目管理阶段立项申请项目提出单位应以立项申请报告的形式申报立项，其内容包括申请立项报告书项目建议书有关附件。

项目部初审项目部依据立项申请初审管理办法对立项申请报告进行初审，初审内容包括判定项目属于般项目还是重大项目，立项申请报告内容及附件是否完整，初步判断项目是否可行。

项目部初审意见后，填制成初审意见表，经项目部负责人审核后，般项目报集团执行层审批，重大项目报集团执行层并董事局领导审批。

集团本部的项目由项目部作为立项申请单位，按有关程序报批。

集团执行层或董事局审批如执行层的工作计划绩效考核结论。

年度绩效考核的程序企业根据年度工作状况，比照绩效考核的标准，自行考核绩效考核小组按照规定的程序，充分获取企业年度工作的信息资料，依据适当的评分标准进行打分，做出初步考核结论与企业的主要领导进行适当沟通，完成绩效考核报告。

四工商管理集团集中统由项目部对各成员企业进行工商管理，负责相关法律文件的草拟或填制报批工作，协调各方面的关系，在各成员企业的积极配合下，办理好企业的工商手续。

企业工商管理的内容包括新设企业的注册登记营业执照所列事项的变更登记或备案报备企业的工商年检办理股权登记过户质押及国有股股权代表的授权手续。

五项目档案管理项目档案管理是指对在投资决策与项目管理过程中所取得和编制的资料进行归集整理，归档保存，便于查阅和作为法律证据。

除法律法规规定的情形外，不得允许集团以外的人员查阅。

项目档案的分类整理装订存档工作由项目经理负责，档案管理员负责档案的登记保管借阅工作，项目档案应长期保存。

六集团各成员企业与投资决策与项目管理程序的关系项目立项阶段集团各成员企业根据自身的发展需要，在符合集团整体发展利益的前提下，可以提出项目立项，但是应按照本体系的要求，提出项目建议书，由集团项目开发与管理部会签之后，报执行层和董事局领导审批。

没有得到立项通知书的项目不能进行下步工作。

二项目操作阶段集团各成员企业提出的项目，也按照本体系的要求，组建项目工作组和项目经理，项目工作组成员和项目经理可以由集团项目开发与管理部委派，也可以从自己的企业中选派合适的成员参加，由集团项目开发与管理部进行指导和协调工作。

三项目决策与实施阶段集团各成员企业都不具有任何投资项目的决策权，投资决策程序完全按照本体系的要求。

集团各成员企业要完全执行和贯彻集团关于各项投资的决策。

在集团各成员企业提出的具体项目中，在具体实施中，集团各成员企业要对项目工作组给予足够的支持。

四项目管理阶段集团各成员企业对于集团实施的项目管理，需要给予全力的配合和支持。

第四部分投资决策与项目管理体系与其它体系的对接投资决策与项目管理体系与其他体系的对接投资决策与项目管理体系不是个孤立的体系，它与其它七个体系共同构成了海航集团管理体系的新的框架，紧密相连，相互连动，形成个有机的系统。

项目立项阶段的联接关系在立项阶段，战略发展研究体系财务管理体系法律审计体系为项目的立项分别提供战略财务以及法律风险方面的支持，为立项提供有效可行的依据。

二项目操作阶段的联接关系在项目操作阶段，特别是组成项目组，进行项目的调查可行性研究项目的论证制订投资方案等，在此过程中，需要与财务成本管理体系法律审计监督体系人力资源开发与管理体系以及信息资源等体系实现对接。

三决策和实施阶段的联接关系在决策和实施阶段，需要与财务成本管理体系人力资源开发与管理体系后勤支援体系以及法律审计监督体系实现对接。

四项目管理阶段的联接关系在项目的后续管理阶段，需要与法律审计监督体系财务成本管理体系物资采购体系后勤支援体系等实现对接。

各体系与投资决策与项目管理体系的对接关系见下图各体系联接示意图对投资决策与项目管理体系的作用项目是否符合国家地区产业政策导向是否符合海航集团发展战略是否符合集团战略发展计划战略发展研究体系财务审计评估财务风险防范财务赢利测算，财务管理计划财务成本管理体系组织机构人事调查组织人事薪金福利的安排设置人员调配人力资源开发人事整合人力资源管理体系法律风险防范审计监督法律意见书的拟订，法律文书的审定法律审计监督体系无纸化办公平台各类信息资源信息资源管理体系资产的管理优化配置调配资源其他后勤支援后勤支援管理体系专业化采购降低成本物资采购体系战略管理体系法律监督体系财务管理体系财务管理体系法律监督体系人力资源管理体系信息资源管理体系财务成本管理体系法律审计监督体系人力资源管理体系后勤支援体系财务成本管理体系法律审计监督体系后勤管理体系物资采购体系立项阶段操作阶段决策与实施阶段项目管理阶段五其他体系对本体系的支持关系财务成本控制管理体系对本体系的支持表现在从项目的立项阶段项目的操作阶段起，负责对目标公司财务状况和经营成果的调查分析，形成财务分析报告，协助会计师完成谨慎性调查，研究目标公司提供的审计结果评估结果，并提出质询，为项目的决策阶段提供财务依据。

当进行项目实施阶段起，要做好资金安排，项目完成后要顺利对接入财务管理体系中，进行跟踪管理和投资效益检查。

法律审计监督体系对本体系的支持表现在负责对目标公司涉及的法律事务进行审查，形成法律意见书，法律意见书将成为投资决策的有效依据文件。

法律审计监督体系负责对整个项目的运作过程提供法律支持，并在项目后管理阶段履行审计监督职能。

人力资源体系对本体系的支持表现在负责调查目标公司的人事制度员工情况和薪金政策等，提出人事状况报告，负责员工培训人事整合和薪金接轨的工作。

其他体系如上表所述，均对本体系提供相应的支持。

六与其他体系的联结方式通过请其他体系以文件或表格会签的方式，使投资决策与项目管理体系与其他体系进行联系，使其他体系的意见可以进入本体系，本体系的进展情况可以随时反馈到其他体系。

同时，可以根据实际需要，通过举行会议的方式来协商各个体系的意见。

成立工作组的方式。

在项目操作投资决策和实施以及项目管理阶段，都需要专门的项目工作组成立，而这需要项目经理组成专门的工作小组，这就需要各个体系委派专业人员参加这个项目工作组。

二投资