新华航重组改制及整合工作总体运行方案DOC ㊣精品文档值得下载

干部的转岗安排与培训组织离退休或即将离退休停薪留职挂靠临时工等人员人事关系和待遇问题在员工福利方面需要特殊考虑的情况与海航工资套改可能出现的情况。

责任人王运中王素时限月日三按照改制工作中机构整合分两步走的思路。

第步完成改制过渡期即合作协议正式签署后的机构职能整合及运营方案。

新华航现有个处级单位，名处级干部。

如果将新华航的处级单位与海航股份的部门进行对接，无论是压缩为部门还是个部门，都没有办法安排名处级干部，必定有相当批处级干部分流或转岗，可能会造成不稳定。

况且，这名副处级干部年龄偏大，平均年龄为岁，岁以上的占，与海航部门级干部标准相差太远。

为了保证干部队伍的稳定，又不致于下提拔过多的部门级干部，第步磨合期的机构整合思路为在保证人员不分流不下岗的原则下，为便于改制后贯彻航空运输板块大运行思路，尽可能参照海航模式，继续保留新华航现有的个处室，工作职能不变。

在处室的上面按照海航的组织结构设立大管理部门，将个处室按工作性质划入相关的部门进行管理，由新设立的八大部门按照部门职能设置思路重新分配各类资源，保证机构整合的平稳过渡。

新华航按海航集团类企业进行管理。

新华航的部门相当于海航股份的部门级处室的处长相当于海航股份的经理级科长相当于海航股份项目经理级。

八个部门可设立名总经理和名副总经理般部门设正副飞行部工程部可设正两副。

其中除重要的部门由集团派出总经理外，其余的总经理副总经理可从新华航名副处级以上干部中择优产生，从而形成个竞争上岗的氛围，对干部队伍的稳定和激励十分有利，这样才能达到不分流不下岗不降薪的目标。

责任人江洪明时限月日第二步完成改制后新华航大部门具体机构职能整合和岗位编制设置方案及人员调整方案。

责任人江洪明时限月日四工资制度对接实行步到位的解决方案。

思路为将新华航的工资体系整体套入海航股份的工资体系行政序列机务序列飞行序列航务序列乘务序列工资结构分为基本工资岗位工资和效益工资。

工资等级工资标准完全套用海航股份标准统工龄工资标准。

新华航现工龄工资标准为每年元，调整后工龄工资标准统定为每年元统飞行小时费标准。

海航股份飞行小时费标准为教员元机长元，正驾驶元，见习正驾驶元，副驾驶元飞行学员元。

而新华航的标准为教员元，机长元，正驾驶元，副驾驶元，学员元管理干部实行级别对靠。

执行总裁执行副总裁总经理副总经理完全套用海航集团类企业的工资标准处长享受经理级待遇科长享受项目经理级待遇。

科员级以下人员按工资就高不就低的原则就近对靠飞行员按技术等级对靠。

教员机长正驾副驾学员分别套入海航股份相应的工资标准，次到位。

此外，飞行小时费与海航股份统。

这样，同是机长，在海航集团任何单位工资待遇是样的，便于人力资源的调动机务人员航务人员乘务人员按工资总额就近对靠。

就高不就低。

调整的按海航股份的工资标准进行晋职和晋级调整后工资趋势是高层管理干部飞行员增长幅度大主要是小时费其次是乘务员机务人员和航务人员高层管理干部副总经理总经理执行副总裁执行总裁工资提高幅度大，执行总裁从现在的元提高到元执行副总裁从现在的元提高到元总经理从现在的元提高到元副总经理元提高到元。

处级科级干部和般管理人员工资增长幅度不大。

处级干部现工资为元，调整后为元，增幅小。

但工龄工资调整为海航相同的标准后，每人的工龄工资从原来的元增加到元，则每人可增加几百元不等的收入对于未享受住房基金的员工，可考虑实行住房补贴的办法，参照海航的标准，每人发放元住房补贴，可适应缓解新员工和未享受住房的员工的住房问题。

责任人张文华时限月日五员工培训方案。

按照海航重组美兰机场长安航对员工培训的思路，制订出切实可行的新华航管理干部培训经理级和副总经理级以上人员员工企业文化培训基本管理制度培训等方案。

具体分两个方案签署重组协议后的管理干部培训全体员工的企业文化基本管理制度的培训方案机构改革完成后预计需要三个月，转岗或分流人员的脱岗培训方案以及培训后人员的重新安置方案。

责任人田伟时限月日六改制后新华航人事政策的重新调整，建立改制后相配套的企业人事制度人才引进员工晋职晋级奖惩考核干部考负面影响时刻协调确实存在定困难航班销售需有定提前量等因素，计划在半个月内陆续投入三架飞机运营，具体调机计划如下第架飞机月日调机，月日投入航班运营。

第二三架飞机月日调机，月日投入航班运营。

航班编排及市场销售我司投入架飞机投入新华航现有航线运营，使用新华航航班号。

航线编排由双方共同商定，航班协调由新华航承担我司协助。

我司协助新华航作出销售计划收益预测。

航班要求提前天入电脑销售，航班销售组织由新华航客运部负责，我司在当地的销售部门配合。

飞行保障以新华航机组为主承担飞行任务，涉及我司与新华航飞机选装设备不尽相同，需我司提前向新华航介绍有关飞机选装设备情况。

我司先期选派部分飞行业务骨干协助飞行保障准备及飞行，通过共同工作先期磨合。

生产支援保障以新华航乘务组为主承担空中服务任务，我司选派乘务骨干协助乘务工作，先期进行磨合。

新华航空地勤人员住宿餐食进离场车辆保障等由新华航承担，我司飞行乘务人员机务人员在北京的住宿餐食进离场车辆保障由我司北京运营场站负责协调解决。

航油延伸服务地面保障不正常航班等保障协议由新华航负责。

机务保障我司投入的三架飞机为型飞机，与目前新华航在北京运营保障的为同机型，其机务维护采用放行标准与我司基本相同，机务航前航后过站维护航材储备等需新华航或其协议维护单位负责保障。

我司前期选派部分机务骨干，协助新华航机务保障工作，通过业务等方面交流前期磨合。

生产运行保障初步整合，过渡期磨合为保证航班运行安全正常，确保交接期间平稳过渡，在新华航机构人员基本不变的情况下初步整合，将按照对口生产单位对接原则，采用我司运行生产标准流程，包括机组准备机务放行标准运行指挥运行保障信息沟通服务标准等，涉及相关对口生产单位提前作好沟通和培训，按照我司的生产运行标准和流程操作，完成前期磨合任务。

涉及第阶段工作实施计划时间安排序号项目具体工作内容预计完成时间责任人市场销售组织航线航班编排月日新华航市场开发部海航市场部航班时刻协调月日新华航市场开发部海航市场部协助航班销售计划收益预测月日新华航市场开发部海航市场部协助进入电脑销售月日新华航市场开发部制订销售政策月日新华航市场开发部广告宣传促销方案月日新华航市场开发部各地市场多渠道人员促销长期新华航客运部海航市场部协助双方销售部门含各营业部协调，共同销售月日新华航客运部海航市场部二飞行保障明确安全责任月日新华航飞行部完成配套机组调配月日新华航飞行部完成飞行情报资料准备月日新华航飞行部海航机组工作人员到位投入前期工作，协助新华航机组熟悉飞机选装设备月日新华航飞行部海航飞行部三机务保障完成飞机适航审月日新华航工程部批完成机型差异培训月日海航工程部协商并确定航材保障事宜月日新华航工程部完成机务人员调配月日新华航工程部地面维护设备及特种车辆准备月日新华航工程部完成相关地面维护协议月日新华航工程部海航机务维护工作人员到位投入前期工作月日海航工程部四运行保障建立双方运行指挥中心沟通渠道月日新华航运行管理部海航运行中心完成运行工作流程对接月日新华航运行管理部海航运行中心新增运行指挥人员设备准备月日新华航运行管理部五生产支援保障完成配套乘务组调配月日新华航客舱部海航部分乘务员到位协助前期工作月日新华航客舱部海航生产支援部新华海航空地勤人员住宿餐食进离场车保障准备月日新华航总务处海航北京运营站完成航油延伸服务不正常航班等相关地面保障协议月日新华航客运部四第二阶段具体实施计划第二阶段的整合是对新华航进行实质性生产运行整合的阶段，也是对新华航固有的运行模式势力的分化阶段，整合工作计划在正式协议签署之后迅速开展，本阶段的整合工作以打破新华航现有运行管理模式，将市场销售运营保障管理作为核心的生产运行体系整合，整合内容包括机构的重新设置人员的调整生产运营设备等资源的重新配置管理制度运行规章流程的建立健全等工作，使新华航成为具备海航运行模式品牌的高效安全正常运营的航空运输企业。

属于与海航股份共有性质的人财物等资源进行剥离纳入航空运输版块的核心管理中心，达到资源有效配置避免重复建设的能耗提高运输版块的核心资源调配能力规模效益最大化的目的。

第二阶段计划月日运行保障工作组全面与对口单位接触，进驻新华航空公司，用两周时间进入磨合调查，深入了解运行管理流程管理制度机构的职能人员业务管理水平生产保障设备情况，包括现状存在问题解决建议的情况汇报，月日根据磨合过程中发现的整合中存在的问题，完成整合调整实施计划，经报批后付诸实施。

市场销售整合以海航股份北京营业部为中心成立市场销售部，将原新华航客运部货运部并入市场部，市场开发部并入运输版块生产计划中心，计划航务人员由版块派驻。

按照业务分工，使市场部具备生产计划市场营销客户服务货运驻外营业部管理等功能。

生产计划航班计划收益管理人员由版块派驻，使新华航具备航班计划航务收益管理职能，形成大运行模式。

市场营销营销策划航线管理业务管理等职能。

客户服务成立旅客服务中心，按照海航模式建立模式的旅客服务平台。

货运北京货运与海航货运合并，投入部分资金购置货运生产设备，取消与国航的配货代理，租用场地自行经营。

深圳货运与海航营业部合并，天津货运处保留。

驻外营业部个驻外营业部中个与海航重复建设，属于重复建设的进行合并，个地区未重复营业部保留。

整合前先对新华航我司各驻外营业部的人员素质生产设备生产资源等进行评估，营业部经理根据个人能力可竞争上岗，有利于其他单位整合的尝试。

整合后的营业部套班子三块牌子海航新华长安。