经理团委书记工程质量管理岗档案管理岗工程北大纵横管理咨询公司河南高速项目组公司职系评价结果和部门评价结果分析河南高速职系得分分布图图和部门得分分布图图的分析表明，管理职系与非管理职系有很大的区别，这符合般企业的基本特点在管理职系内部，主管业务的岗位得分明显比其他岗位得分偏高，这与河南高速隶属高速公路行业性质相吻合在每个部门中的得分分布比较平缓，表明部门内部各个岗位的分工相对是比较合理。图河南高速职系得分分布图图河南高速部门得分分布图高层正职高层副职中层正职中层副职般员工总经理副总经理工程管理部经理政治部部长工程质量管理副经理团委书记工程质量管理岗档案管理岗工程交通机电运营维护中心路产管理部人力资源部财务资产部养护管理部经营管理部多种经营管理部工程管理部事业发展部办公室政治部监察部审计部工会董秘办北大纵横管理咨询公司河南高速项目组岗位评价的收获和意义量化了岗位间的相对价值岗位评价系统地衡量河南高速岗位间的相对价值，并以分值的形式表示出来，使每个岗位可以清晰的以量化的形式与其它岗位相比较，为薪酬设计提供了客观公正的数据。奠定了建立公平合理薪资结构的基础岗位评价的目标是建立种公平公正的工资结构，从而将员工在工作中体现的能力绩效与辛苦程度可以在收入上给以相应的回报。以岗位评价衡量出各岗位的相对价值为基础，设计出不同的薪资结构，在体现岗位的差别的基础上，体现出能力和绩效的差别。岗位评价的后续工作岗位评价的评分法具有良好的可扩展性。随着河南高速的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依然是组建专家组，采用上述工作流程进行。当外部环境发生了很大变化的时候，应该根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。有鉴于此，虽然这套评价体系是固定的，但是我们建议河南高速根据实际的情况来不断调整。北大纵横管理咨询公司河南高速项目组附表附件河南高速岗位评价因素定义与分级表河南高速公路发展有限责任公司岗位评价因素定义与分级表责任因素风险控制的责任因素定义指在不确定的条件下，为保证通行费征收项目建设资金管理经营公司管理及其他工作顺利进行，并维护河南高速合法权益所担负的责任，该责任的大小以未有效的控制风险后所造成的损失和影响的大小作为判断标准。无任何风险。仅有些小的风险。旦发生问题，不会给河南高速造成多大影响。有定的风险。旦发生问题，给河南高速所造成的影响能明显感觉到。有较大的风险。旦发生问题，会给河南高速带来较严重的损害。有极大风险。旦发生问题，对河南高速造成的影响不仅不可挽回，而且会致使河南高速产生经营危机。经营损失责任因素定义指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本费用利息等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。不会造成成本费用等方面的损失。损失金额在,元以下。损失金额在,元以上元以下。损失金额在,元以上元以下。损失金额在,元以上,元以下。损失金额在元以上。决策的层次因素定义指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。工作中没有任何的决定权。工作中常做些小的决定，般不影响他人。工作中需要做些大的决定，但只影响与自己有工作关系部分的般员工。工作中需要做些对所属人员有影响的决策。工作中需要做些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可。工作中需要参加最高层次决策。领导管理责任因素定义指在正常权力范围内所拥有的正式领导管理责任，其责任的大小根据所领导管理人员的层次进行判断。北大纵横管理咨询公司河南高速项目组不领导管理任何人，只对自己负责。领导管理般人员。领导管理岗位中有中层管理人员。领导管理岗位中有部门第负责人。领导管理岗位中有高层管理人员。内部协调责任因素定义指在正常工作中，与内部单位协调共同开展业务活动所需要承担的责任，其协调责任的大小以协调结果对河南高速的影响程度作为判断基准。不需要与其他部门员工进行工作协调。与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行些个人协调，协调不力对河南高速很少有影响。与本部门和其他部门员工有密切的工作联系，协调不力对河南高速有较少影响。几乎与河南高速所有般员工有密切工作联系，或与部分部门负责人有工作协调的必要。协调不力对河南高速有较大的影响。与各部门的负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对河南高速有重大影响。外部协调的责任因素定义指在正常工作中需要对外维持密切馈结果，就要求进行数据处理的操作组要设计好工作流程，与专家组并行运作，使评价工作提高效率。原则七保密原则由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在定的时间内应该是处于保密状态。三岗位评价的方法目前国际通用岗位评价方法主要有四种，即岗位排序法岗位分类法要素比较法因素评分法等。这几种岗位评价方法按照量化的程度评价的对象和比较的方法等可以进行如下的比较方法是否量化评价的对象比较的方法优点缺点排序法是非量化的方法对职位整体进行评价是在职位与职位之间进行比较简单容易操作省时省力主观性大无法准确确定相对价值适用于小型组织分类法是非量化的方法对职位整体进行评价是将职位与特定的级别标准进行比较灵活性高可以用于大型组织对职位等级的划分和界定存在定的难度无法确定相对价值要素比较法是量化的方法对职位要素进行评价是在职位与职位之间进行比较可以较准确确定相对价值因素的选择较困难因素评分法是量化的方法对职位要素进行评价是将职位与特定的级别标准进行比较可以较准确确定相对价值适用于多类型岗位工作量大，费时费力北大纵横管理咨询公司河南高速项目组第四章北大纵横进行岗位评价的基本操作步骤第岗位评价的准备阶段清岗。理顺公司组织结构和岗位设置，确定参加评价的岗位。二完成职务说明书。通过工作分析，确定每个岗位的职责任务权限协作关系任职资格和工作环境等基本内容，撰写职务说明书。三确定岗位评价方法。根据岗位排序法岗位分类法要素比较法因素计点法这四种不同方法的优缺点和适用条件并结合河南高速的的实际情况，我们北大纵横项目组认为比较适用的是因素评分法。该方法挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素，比如该职位对企业的影响职责大小工作难度，对任职人的要求，工作条件等。组织专家依据各种因素，针对不同岗位进行评估打分，从而得出岗位的相对价值。评分法的优点如下第科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。第二适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员从生产人员技术人员到管理人员等的整套要素。第三评分法的扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。四确定评价因素。根据公司的实际情况确定岗位相关的因素，般可以分为岗位的责任因素需要的知识技能因素岗位性质因素和工作环境因素等，每个主因素又可划分若干子因素。给出每个子因素及不同得分档次详细的定义描述，同时确定各个因素在总分中的权重。我们所使用的岗位评价因素定义表是在参考国际通用的评价标准基础上，充分利用北大纵横的知识库，针对中国大中型国有企业的实际情况而特别创造出来的。我们为北大纵横的上百个大中型国有企业客户使用过这个方法，在使用的过程中也等到了科学的验证和客户的认可，这些客户包括中航集团山西信托山西地电中石化山东鲁能集团北京住总等。五确定专家组。专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。专家组可以来自公司内部，也可以来自公司外部，但必须对公司业务和内部管理有定的了解。个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱局部利益。专家小组的成员在很大程度上决定岗位评价的结果。其次应考虑专家在员工中是否有定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。六确定标杆岗位。因为参与评价的岗位可能分属不同的业务板块，每个岗位的工作性质和内容又可能不相同，所以对岗位价值的衡量也就大不样。这时候，如何使每个岗位的工作在定的程度上具有可衡量性，就需要建立个参照系，而标杆就是这个参照系。也就是说标杆岗位是衡量其它般岗位相对价值的尺子。北大纵横管理咨询公司河南高速项目组第二专家组的培训阶段培训的目的是为了提高岗位评价的效率确保岗位评价的效果。对专家组进行组织结构调整和岗位设置思想的培训。使他们对各个岗位的职责和性质有定的了解。针对岗位评价本身进行培训。培训内容主要是介绍为什么要进行岗位评价岗位评价的方法为什么要选择评分法岗位评价的流程岗位评价常出现的问题及解决方法岗位评价的结果与薪资结构的关系等。培训时，应强调岗位评价针对的是岗位而不是人。岗位评价结果是建立薪酬体系的重要依据，但不是全部依据，从评价得分到最后的薪酬体系还有很长的路要走。除此之外，应重点向专家们解释评价表的因素定义和权重，使各位专家清楚各评价因素的含义和评分分级的标准。标杆岗位试打分。专家组对照职务说明书，对标杆岗位的不同因素分别进行打分。因素得分乘以权重之后加总，可以得到岗位的总分。通过对标杆岗位的试打分，专家组成员可以基本上熟悉岗位评价的流程。同时，还可以发现问题并及时进行解释，消除专家组成员对评价表中各项指标理解的过大差异，建立合理的打分标准。打分过程中，如果岗位的因素的得分离差过大，则说明大家对该岗位的理解存在较大分歧，为了得到比较准确的结果，需要重新打分。标杆岗位的打分结束后，专家组要对标杆岗位的得分结果进行综合分析，投票选出若干大家公认结果不合理的，并重新进行评价。大多数专家致认为标杆岗位的得分能够符合公司的价值取向后就可以进入正式评价。第三评价阶段在取得标杆岗位分值表后，对照职务说明书并以标杆岗位的得分为标准，专家组对其余岗位进行打分，期间要同步进行数据