1、指导人如何工作。这样的软件才能体现出“企业资源计划”的威力。否则，不能满足最优化排程的生产计划，在企业生产中还是无法代替手工。这个例子凸现出了个世界性的关键技术瓶颈个生产过程可能有无穷多种“可行”的安排方式，但是必须从中找出个“最优”的计划，即使不能达到最优，起码要比人的手工计划更优，这才是套车间或工段可用的生产计划，否则企业还是用不起来。找出“可行”计划的难度已经很大，找出“优化”计划的难度更大。不仅要处理错综复杂的约束条件，还要从几乎无穷多种满足约束的可行方案中找到优化排程方案。怎样才能找到这种优化的计划这是系统共同面对的真正瓶颈问题，没有系统可以完全解决，企业自己只能开发出适合自己的生产排产模型，这需要根据企业的产品特点生产节拍交货期工艺路线资源情况等条件，进行排产。
2、，而计划主要指导供应商送货计划如图所示。销售滚动计划工程机械行业必须建立滚动销售计划的模式，主要包括两方面事情方面，要设置合理的滚动销售计划的时间跨度，考虑到部件采购提前期和总装提前期，设置不同的时间跨度，比如当前个月的计划要细分到周，后面两个月的计划，可以明确到月另方面，要定义合理的滚动计划的对象，比如在当前的个月内，计划对象必须是具体型号的车，而后面的两个月可以明确到车型，从而实现基于车型的滚动预测。主生产计划模式销售部门做完滚动销售计划后，总装工厂得到销售部门的计划。但该计划不定是可以落地的计划，生产部门通过平衡交货期以及工厂生产能力和配套厂能力，做到工厂生产均衡，并对销售滚动计划进行能力模拟，物料可用确认等，最终把滚动销售计划中的周计划变成可以执行的到天的计划如图。
3、用以指导供应商的生产及配送计划。而基于系统，可以实现对交货计划的每天更新，确保供应商适时了解总装厂的主计划变化情况如图所示。工程机械行业生产主计划运行模式工程机械生产主计划的来源有两方面方面是销售中心根据经销商反馈，制订滚动的销售计划方面是销售中心的紧急插单或进出口公司的销售订单，生产主计划的准确与否，直接影响到采购计划的准确程度，即配套供应商能否均衡生产。同时，主计划不同时段计划的对象不样，离当前时间越近，计划的对象越具体，反之，计划的对象往往是机型。生产主计划经过产销协同确认后需要项目公司投入非常大的精力去控制，而结投资收益收到的现金处置固定资产无形资产和其他长期资产收回的现金净额处置子公司及其他营业单位收到的现金净额收到其他与投资活动有关的现金投资活动现金流入小计购。
4、决定个企业或组织达成目标的速率，则必须从克服该约束着手，这样能在短时间内显著地提高系统的产出。工程机械行业运用，是由于有套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤。这五大核心步骤是找出系统中存在哪些约束。寻找突破这些约束的办法。使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。具体实施第二步中提出的措施，使第步中找出的约束环节不再是企业的约束。回到步骤，别让惰性成为约束，持续不断地改善。工程机械企业运用理论，就是运用的条生产作业计划制订原则，即不要平衡生产能力，而要平衡物流。认为生产能力的平衡实际是做不到的，必须在市场波动这个前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈环节同步，以求生产周期最短在制品最少。非瓶颈资源的利用水平不是由自身潜力所决定，而是由系统。
5、行时，对生产进行报工，系统自动确认相关的人工和机器成本，与产品成本核算关联。整机生产完以后，凭系统中的发货单，将产品发运给经销商，系统自动结转销售成本，财务根据发货单，进行销售开票，确认应收账款。生产排程有了能力平衡，有了按照理论计算出的科学合理的生产计划，应该很好了吧其实不然，对于指导具体生产来说，这还是差得很远。现在我们以个假想例子来说明。系统计算出了套生产作业计划，即为所有生产资源安排工作的作业计划。现在，由个有经验的车间老调度员来判断这个计划系统是否可以用的，他将如何做首先，他会逐检查每个工序的时间安排，看它们之间的次序和逻辑关系是否符合企业生产工艺的逻辑关系要求其次，他会观察这个计划中对每个资源的安排是否合理，有没有个时间内同时干两件事冲突的情况发生最后，他还要。
6、所示。运算逻辑应用约束理论，简称，是以色列物理学家高德拉特于世纪年代中期在其最优生产技术，基础上创立和发展起来的。进入年代，又在基础上发展出用来逻辑化系统化解决问题的“思维过程”，工具。因此，既是面向产销率的管理理念，又是系列的管理工具。约束理论体系可以用图表述。的核心理念是指任何系统至少存在着个约束，否则它就可能有无限的产出。因此，要提高个系统任何企业或组织均可视为个系统的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想象成由连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的环，而不是其最强的环。同理，也可以将企业或机构视为条链条，每个部门是这个链条其中的环。如果想达成预期的目标，我们必须从最弱的环，也就是从瓶颈或约束的环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约。
7、下达生产指令，使用哪些资源加工时间及加工的先后顺序，以获得产品制造时间或成本的最优化。实际生产环境是变化的。加工路径在实际生产中，作业的加工路径可能需要动态改变随机事件和扰动比如设备损坏加工操作失败原料短缺加工时间到达时间交货期的改变等每个产品的生产批次的经济批量是不样的，新产品与老产品生产方式和时间都差距很大，把这些变化的约束因素也要考虑到生产排程模型中，这样开发出的生产排程插件才能更加灵活实用。配送管理制订了科学的生产计划和排产计划，但是，所有的单据靠人工输入，数据输入滞后天的时间，导致信息不能。许多的信息要人工记录，未能及时准确地进入系统，没有按照节拍来送货，这个问题不解决，会极大地影响“生产计划和制造管理”，其结果是系统和实际作业两张皮，反过来会完全影响到运算，计。
8、划再科学，考虑再周全，也是无法指导整个生产体系的。因此，人工数据采集成为生产计划的“瓶颈”。装配车间调度提前天发布计划装配生产顺序，配送方可以了解配送计划。根据，在配送前通常是半天，视生产线节拍，配送方生成本次配送的明细即配送指令单，按配送指令明细内容，把货送到指定的总装工位。总装车间根据配送，确认实际收货数量，进行收货，提高收货处理速度。财务部门根据总装确认的收货明细，和供应商结算。有了配送的管理，在生产执行层面，大大简化了仓库管理人员供应商和车间接收货物人员在系统中的操作在生产管理层面，建立了装机顺序装机顺序下达配送指令配送指令收货的整套体系，优化了总装车间和内部配送方及外部配须考虑在保证满足销售需求的情况下，生产计划如何均衡如何和供应商计划协同如何快速变更计划如何提。
9、，根据材料明细清单，考虑库存已订货在途物料，对主计划内容进行计算。此时，系统将发布个滚动的送货日程表给配送单位，送货日程表是个用于指导配送方计划预测的依据。送货日程表的时间可以是前细后粗，即前面明确到天，后面明确到周或月的格式。根据生产累计提前期，生产主部门把主计划转为生产顺序计划即上面的计划行，明确了生产线的上线顺序。生产顺序控制系统，简称，根据生产线的上线顺序，考虑到生产线的生产节拍和配送物料的配送节拍，生成配送指令。在配送指令中，可以明确送货时间到分钟，它的主要作用是用于指导配送执行。配送方根据配送指令送货，总装厂按配送指令收货，减少收货的动作，加快收货处理的时间。根据配送指令的收货明细，可以形成供应商的开票明细，供应商根据开票明细，进行开票，形成应付账款。在生产执。
10、在计划时间内物料能否及时供应。只有当他确认没有这些问题之后，他才会认可这个计划已经是个“可行”的计划了，也就是说，照此计划定可以完成生产任务。但是，还有个关键的事情，老调度员根据自己习惯的做法，手工制订了个作业计划，他把这两个计划对比，发现问题了。手工的计划可以个小时完成全部工作，而计算机的计划需要个小时。或者手工计划可以在完成而计算机的计划要在点完成。原因在于计算机对几个工序的顺序安排虽然可行但是不合理，而老调度员根据长期经验早已清楚此时安排工序应该哪个先哪个后哪些并行比较好，结果可以得到更短时间完成的计划。这是种优化安排，而计算机没有找到这种安排方法，所以计算机给出的是个“可行”的，但是“不是最佳”的计划。理想中计算机应自动计算出个比手工计划更好更优化的排产方案结果，。
11、的约束来决定。所谓约束即瓶颈也称瓶颈资源，是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这类资源限制了整个企业产出的数量，其余的资源则为非瓶颈资源。资源的利用和“活力”不是码事。“利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的则是可行性。瓶颈损失小时，相当于整个系统损失小时。非瓶颈上节约开小时，无实际意义，只是造成了相关设备的闲置，不能提高产销率。因为瓶颈制约着产销率。瓶颈制约了系统的产销率和库存。产销率是单位时间内生产出来并销售出去这对于任何家工程机械生产企业来讲，都是非常重要的。物料需求计划主生产计划确认后，系统将会对主计划运行，系统根据整机部件的采购提前期，自动生成供应商的预测交货计划，该预测交货计划可以是滚动的，从。
12、存货周转率如何和配送方协同，既能降低整个供应链的库存，又能在正确的时间内，配送方把物料按指定的数量送到指定的地方，生产订单量大，为现场报工带来困难，进而影响计划的准确性和成本核算的准确性，这个问题如何解决。这连串的疑问对系统生产计划提出挑战，系统很难完全满足这种计划模式，解决这些难题，必须开发符合自己实际情况的“插件”。所谓的插件，就是从系统取数，处理完毕，写回系统的“增强功能”。这些增强功能不会变更系统核心逻辑，也不会影响系统标准产品的升级，只有这样才能把这连串的疑问逐个解决。工程机械行业生产计划管理系统以徐工集团生产计划为例，徐工集团设置了层计划体系，分别是销售滚动计划，主生产计划和物料需求计划。销售滚动计划主要指导长期采购件计划，主生产计划主要指导零配件加工和总装计。
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