批通过的成本核算对象的设置情况分别编制目标成本表，报分子公司总经理公司总裁审批，审批后的目标成本作为该项目的成本控制指标。扩初阶段，成本控制中心将成本控制表细分，作为对各分项成本指标考核依据，同时上报分子公司总经理公司总裁审批。施工图阶段落实各项成本指标，成本控制中心对超出目标成本的指标进行修订。财务金融中心协同相关部门制定和下达管理费用销售策划费用的目标成本。成本动态控制各部门必须依据已批准的成本指标，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施方案。成本控制中心财务金融中心必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动，包括但不限于设计方案优化招投标合同签订设计变更及现场签证合同付款等。成本控制中心负责建立动态成本台账包括合同台账技术变更台账和现场签证台账财务金融中心负责建立管理费用支出资金成本及税费成本台账，营销策划中心负责登记建立销售费用台账核算实际发生销售费用是否在成本控制指标内。项目成本超支处理及调整工程项目成本超支的处理措施由成本控制中心按成本细项超支预警的范围和要求填写项目成本细项超支预警表，以书面形式报分子公司总经理公司总裁审批在不需要突破项目目标成本总额的情况下，通过调整项目成本的细项指标得以平衡的，报分子公司总经理审批必须要突破项目目标成本总额时，必须经公司总裁审批，其责任由分子公司总经理承担。销售策划费用管理费用税金等成本超支的处理措施由财务金融中心负责按照上述规定操作。成本在实施过程中，因项目开发计划调整例如产品形式有调整分期开发有调整等引起目标成本的增加或减少，应按照项目目标成本调整范围和要求，重新制定项目目标成本，并报分子公司总经理公司总裁批准。项目成本核算与分析成本控制中心财务金融中心必须按照项目成本核算与分析的内容，每月进行项目成本核算和经济活动分析，对成本指标的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时采取控制成本的措施。项目成本核算与分析于每月日前上报分子公司总经理公司总裁。成本核算与分析报告主要内容应包括项目直接成本上月的总体变动情况超支或节省及趋势判断项目直接成本在上月发生较大变动超支或节省的成本细项的变动情况及趋势判断实际发生成本与成本指标的比较和说明及控制成本的建议成本细项超支预警范围和要求成本预警的适用范围项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本时，由预警责任人向分子公司总经理发出警讯，进行成本预警预警操作要求只要个成本细项即将发生超支或很可能超支如已订经济合同总价已超支，变更设计测算已超支等就必须预警，而不是成本科目超支再预警。成本控制中心负责人是项目工程直接成本指标不含资金成本超支的预警责任人，财务金融中心负责人是管理费用及资金成本超支预警责任人。销售部策划部负责人是销售策划费用超支的第预警责任人，报成本控制中心。项目工程直接成本不含资金成本，针对每开发项目由成本控制中心按项目计划将目标成本分解，设置阶段控制目标，若个阶段成本超该阶段成本控制目标，就等于超成本细项，成本控制中心进行成本预警。管理费用及资金成本项，由财务金融中心按经营计划设置阶段警，但必须在三日内补办书面审批文件。预警处理成本细项的超支预警由各归口部门负责人负责。般情况可以分别选择以下两种方式在不需要突破项目目标成本总额的情况下，通过调整项目成本的细项指标得以平衡的，由各归口部门负责人填写项目成本细项超支预警表，报分子司总经理审核审批需要突破项目目标成本时，由各归口责任部门填写项目成本细项超支预警表必须上报分子公司总经理审核，公司总裁审批。项目目标成本调整范围和要求适用范围因开发计划调整引起成本核算对象的变化时，可以对目标成本进行调整，具体包括项目产品形式变化开发计划调整，使得原定的项目分期有所改变核算对象的销售面积有明显改变由于建筑材料价格波动较大，导致成本指标调整时，可以对目标成本进行调整由于政策法规的变化，导致项目成本指标列项的增减时，可以对目标成本进行调整发生机构重组公司合并产业调整引起增减。目标成本调整的操作要求成本控制中心是项目工程直接成本项目的目标成本调整的主办部门，负责填写项目目标成本调整申请表，报分子公司总经理审核，公司总裁审批。通过审批后，成本控制中心负责项目工程直接成本除资金成本的调整工作。财务金融中心是公司管理费用资金成本和税金销售策划费用的目标成本调整的主办部门，申报审核审批及审批后的目标调整程序同上。调整后的目标成本经过审批后，应做好存档工作。附则本制度由成本控制中心负责解释修订。本制度自董事长批准之日起执行。二四年十月十六日附件项目成本控制体系附件项目成本细项超支预警表附件成本核算与分析报告锐意进取开拓未来附件目标成本控制科目表科目代码科目名称科目级别是否末级科目科目类型科目大类科目细类项目成本开发成本否成本科目土地费用否开发成本成本科目土地出让金否开发成本成本科目征地拆迁补偿费否开发成本成本科目合作价款否开发成本成本科目股权转让否开发成本契税否开发成本成本科目土地交易费否开发成本成本科目其他否开发成本成本科目前期工程费否开发成本成本科目勘测设计费否开发成本成本科目勘测费否开发成本成本科目设计费否开发成本成本科目行政性收费否开发成本成本科目三通平费否开发成本成本科目临时设施否开发成本成本科目其他费用否开发成本成本科目基础设施费否开发成本成本科目供水工程否开发成本成本科目排水工程否开发成本成本科目供配电工程费否开发成本成本科目供气工程费否开发成本成本科目供暖工程费否开发成本成本科目环境绿化工程费否开发成本成本科目园区智能化工程费否开发成本成本科目弱电工程费否开发成本成本科目建筑安装工程费用否开发成本成本科目土方地基处理费否开发成本成本科目建筑工程费否开发成本成本科目精装修装饰费否开发成本成本科目公共配套设施建设费用否开发成本成本科目人防否开发成本成本科目会所否开发成本成本科目幼儿园否开发成本成本科目学校否开发成本成本科目物业管理用房否开发成本成本科目物业经营用房否开发成本成本科目体育设施否开发成本成本科目医疗设施否开发成本成本科目垃圾中转站否开发成本成本科目社区居委会否开发成本成本科目社区派出所否开发成本成本科目锐意进取开拓未来邮政否开发成本成本科目储蓄所否开发成本成本科目老年活动中心否开发成本成本科目其他否开发成本成本科目不可预见费否开发成本成本科目开发间接费否开发成本成本科目工程管理费否开发成本行政管理费否开发成本物业前期启动费否开发成本物业空置费否开发成本利息支出否开发成本后期维修费否开发成本其他否开发成本开发费用否成本科目销售费用否开发费用成本科目营销设施建造费临时售楼处否开发成本成本科目售楼处装饰装修合同样板房装修合同含软装营销设施运行费否开发成本成本科目推广费用否开发成本成本科目销售人员工资及提成否开发成本成本科目物料费用否开发成本成本科目其他否开发成本成本科目管理费用否开发费用成本科目财务费用否开发费用成本科目锐意进取开拓未来附件项目成本细项超支预警表项目名称预警部门日期制表人成本细项名称原成本标准元最后次调整后目标成本元已超支或将超支数元突破超支原因简述批准目标成本增加数元备注合计成本预警归口部门意见签名分子公司总经理意见签名总裁意见签名选择方式目标成本不变突破目标成本锐意进取开拓未来附件项目期月度成本指标变化分析本指标名称成本变化金额万元对应的明细指标名称指标变化的时间截止至月份即可指标变化的原因责任部门对于上涨的指标，如果可以重新操作该项目是否有避免上涨的可能。后续的弥补措施或纠正避免措施土地及大配套费前期费基础配套设施费建安费用公共配套设施费销售费用资金成本直接成本合计管理体系文件成本管理制度密级发放编号编制审核批准版本修订记录序号版本修订人审批人生效日期备注总则目的为保证集团所有开发项目的成本控制工作有效开展，更好地指导规范集团对项目目标成本的管理和控制，并分阶段进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内，特制订本管理制度。适用范围本制度适用于集团及所属公司的成本管理。管理原则集团所有开发项目均明确目标成本以提高项目净利率为导向的原则目标成本进行动态管理及时控制的原则。管理职责成本控制中心成本控制中心为集团及项目成本管理的责任部门，项目前期及时了解当地政府的规费情况，用足用活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径为保证对实际发生成本的有效监督，成本控制中心负责工程项目目标成本控制，所有与项目开发相关的直接成本支出不含资金成本必须经成本控制中心进行审核。财务金融中心财务金融中心应对资金成本管理费用税费进行核算汇总财务金融中心应监督合同价格的签约，性价比分析及审核。营销策划中心销售费用策划费用由营销策划中心进行核算控制等成本控制责任，营销费用需报送成本控制中心财务金融中心审核审定后报相关领导审批。土地费用前期费等费用土地费用前期费用设计勘察费用房屋产权确权房产测绘的费用分别由经办部门核算，报分相关部门领导审批后，由成本控制中心汇总。项目开发过程中，财务金融中心成本控制中心持续参与各阶段活动，统计分析项目成本变化，及时发现纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。财务金融中心成本控制中心发现违反成本管理相关规定的提交行政管理中心和法务监察中心，行政管理中心和法务监察中心根据管理规定出具处罚单报常务副总裁总裁审批执行。成本核算对象确立集团所有房地产企业应按照开发项目综合开发期数并兼顾产品类型等确定成本核算对象。项目成本核算对象原则上分为三级设置，级核算对象为项目按土地获取的范围划分，如欧景城，二级核算对象为