供了推动力。中小型物流企业的联合中小型物流企业联合的意义对于中小型物流企业的发展前景，合作是条切实可行的途径不同职能的中小型企业通过合作能够联合成条完整的物流链，从而减少各个环节之间的磨损，加大了流通效率联合后的物流企业还能够形成规模效应，从而解决了竞争问题和成本问题联合后的物流供应链企业，基层员工可以在各个职能部门岗位间调动轮岗，方面增强员工的综合技能素质，另方面员工能够得到更对的学习机会和晋升空间，从而增强员工对企业的责任心忠诚度公司联合后，规模扩大，更容易在消费者和客户心中建立起信任感，能够间接提升公司信誉度。中小型物流公司联合的发展方向只要管理者头脑清醒，他们就知道公司必须尝试着去寻找种有效的商业模式，从而能够让自己的公司比竞争者更好的满足顾客的需求。这种尝试成功的关键在于结构流程。这种结构流程能够设计制造和提供那些创新的高质量的和低成本的商品和服务以满足顾客的需求。但是在管理者试图这样做的时候，他们常常发现他们的公司缺乏相应的资源和技术。这时，他们就开始将眼光转移到公司之外的供应商和顾客，他们思索着如何利用这些资源来为公司创造财富。公司之间的目标协资源共享和合作便是供应链管理的核心所在。实质上是公司层面上的比较优势理论。亚当斯密认为国家的财富是国内劳动力的成果劳动产品的最大进步来自于劳动分工。通过专业化和贸易，财富获得了增加。结果是全世界的消费者都可以过上高质量的生活。同样，就是种专业化的合作。它让家公司只需做很少那些他们有专门技术的工作。而其他的工作则外包给有相应技术的供应商或者是消费者。供应链内的公司之间结成种良好的关系，以确保各个公司的运作可以让整个供应链有优异的表现。战略咨询师曾指出公司现在开始意识到那些国家早就明白了的道理在个复杂不确定和充满危险的竞争对手的世界里，最好不要单独行事。的目标是建立个由供应商生产商服务提供商和零售商组成的合作团队。成功的供应链也应该由优秀的公司组成，并且相互配合对供应链目标和个体地位达成共识，能够起工作，并愿意作出改变来创造和发运最好的产品和服务给消费者。这些公司所组成的团队形成了个整合的供应链，在全球市场内战胜那些缺乏凝聚力的供应链竞争者。最终完全由联合起来的供应链公司取代各自为战的中小型企业。成功案例与可行性分析沃尔玛成功案例分析沃尔玛是世界最大企业之，也是全球最大百货零售公司，自诞生以来，以惊人的速度成长扩张，终于建立起当今的零售王国。在沃尔玛发展壮大的过程中，企业的供应链体系也不断改善健全，与供应商的关系的演变就是其中不可无视的部分。在商界耳熟能详的供应链管理模式中，沃尔玛与制造商巨头宝洁的合作堪称经典。沃尔玛和宝洁很快意识到深度合作的好处，进而确立供应链协同管理模式，把目光转向以生产和销售同步为目的的自动订货系统自动补货系统，及最佳物流支撑的零库存目标管理，以求降低综合运营成本和提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。对双方而言，供应链协同管理模式大大降低了整条物流系统的运营成本，并且提高对顾客需求的反应速度，更好地保持了顾客的忠诚度。当然，作为零售业老大的沃尔玛王国，拥有众多的供应商。沃尔玛与供应商的关系不仅仅停留在上述阶段，沃尔玛还是家等待上游厂商供货及组织配送的纯粹的商业企业，事实上它已直接参与了上游厂商的生产计划，与上游厂商共同商讨和制定产品计划供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望有的商品的信息，当别的零售商正在等待供应商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。现今的中国流通领域，制造商和连锁零售企业在合作中存在着激烈的对抗。从表象上来看，主要是源于在产品价格和营销政策上的分歧，但实际上却是对渠道控制权的争夺，以及由此而带来的对产品资源营销资源和人力资源的抢夺和攫取。沃尔玛成功的供应商合作模式告诉我们，要改变这现状，制造商和零售商必须摒弃冷战思维，应在建立充分信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。也就是说，制造商和零售商都应该把对产品价格和营销资源的关注，逐步转移到对各自内部流程的再造和对接，以及通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本提高双方的赢利能力。中小型物流企业合作可行性分析在访问部分中小型物流公司的过程中，发现很多不同职能的公司的基层员工之间存在着大量的合作联系，往往这些中小型物流公司从职能上构成了上下游的关系，而这种关系的体现，则以基层员工之间的业务合作来完成。例如前文提到的太古进出口代理有限公司，作为家货贷公司，它需要报关公司的合作来进行国际间的货物运送，也需要内陆货物运输公司的交接来完成货贷流程。这些合作的完成则完全依靠基层员工，所以出现了员工与上下游公司之间密切的合作和长久的业务关系。如果太古公司能够将这些合作关系从员工手中获取，从而掌握到公司管理层手中并且将其发展成公司与公司之间密切长久的合作，那么久之，合作的上下游公司便可以尝试联合。然后再发展上下游其他职能的业务流程外包例如最近与宝洁签订的应收账款处埋外包合同，以及按需提供的计算机服务。惠普将外包服务视为公司业务发展的个重要组成部分。目前，负贡外包服务的管理服务部在全球共拥有名员工，建立了三十多个运营服务和数据中心，并与全球面余家管理运营伙伴建立了长期的合作关系。早在年前，惠普就在中国开始投资于外包服务，目前在因内拥有超过年的运作维护服务经验，建立了可覆盖全国的集中服务热线支持中心。惠普已经在北京设立了其亚太区外包服务响应中心。目前，这响应中心的服务可以覆盂整个亚太区的个城市，能提供包括中英日韩在内的四种语言服务。年来，惠普签订了总价值超过万美元的个外包合同，这些客户来自各行各业。以爱立信为例，为了使得爱立信信思系统能够更好地文持业务及地域的扩展，提高响应速度及服务质量，并同时关注于其核心业务，惠普在国内个城市，帮助爱立信支持多用户，并建立呼叫中心，进行现场支持服务及资产管理服务，帮助进行服务器管理备份及恢复，为爱立信进行用户培训与实施。惠普的服务得到了爱立信的认同，前者帮助爱立信成功实现成本节约，爱立信对外包服务的效果十分认可。发展第四方物流第四方物流概述第四方物流是年美国埃森哲咨询公司率先提出的,是专门为第方第二方和第三方提供物流规划咨询物流信息系统供应链管理等活动。第四方并不实际承担具体的物流运作活动。第四方物流是个供应链的集成商，是供需双方及第三方物流的领导力量。它不是物流的利益方，而是通过拥有的信息技术整合能力以及其他资源提供套完整的供应链解决方案，以此获取定的利润。它是帮助企业实现降低成本和有效整合资源，并且依靠优秀的第三方物流供应商技术供应商管理咨询以及其他增值服务商，为客户提供独特的和广泛的供应链解决方案。第四方物流的内涵按照约翰・加托纳的定义是第四方物流供应商是个供应链的集成商，它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源能力和技术进行整合和管理，提供整套供应链解决方案。按照国外的概念，第四方物流是个提供全面供应链解决方案的供应链集成商。第四方物流存在三种可能的模式协助提高者第四方物流为第三方物流工作，并提供第三方物流缺少的技术和战略技能方案集成商第四方物流为货主服务，是和所有第三方物流提供商及其他提供商联系的中心产业革新者第四方物流通过对同步与协作的关注，为众多的产业成员运作供应链。第四方物流无论采取哪种模式，都突破了单纯发展第三方物流的局限性，能真正的低成本运作，实现最大范围的资源整合。因为第三方物流缺乏跨越整个供应链运作以及真正整合供应链流程所需的战略专业技术，第四方物流则可以不受约束地将每个领域的最佳物流提供商组合起来，为客户提供最佳物流服务，进而形成最优物流方案或供应链管理方案。而第三方物流要么独自，要么通过与自己有密切关系的转包商来为客户提供服务，它不太可能提供技术仓储与运输服务的最佳结合。安达信所倡导的第四方物流概念认为，第四方物流供应商是个供应链的集成商，它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源能力和技术进行整合和管理，提供整套供应链解决方案。其他的咨询公司也开始使用类似的服务，称之为总承包商或领衔物流服务商。据专家分析，第四方物流要比第三方物流利润更加丰厚，因为他们拥有专业化的咨询服务。尽管这块服务目前规模尚小，但在整个竞争激烈的中国物流市场上将是个快速增长的部分。第四方物流国内现状分析虽然第四方物流这个概念在中国只是刚刚出现，但是由于中国经济发展过程中的些独特的机遇，中国极有可能会出现些大型的第四方物流公司。比如，中国目前由于第三方物流公司尚处于婴儿期，第三方物流公司和储运公司小而分散，全国范围内复杂的物流设施和各地迥异的交通状况以及物流行业的地方保护主义，都为出现几个大的第四方物流来有效整合社会物流资源提供了条件。第四方物流是有领导力量的供应链集成方案的物流提供商。显然，第四方物流是在解决企业物流的基础上，整合社会资源，解决物流信息成分共享社会物流资源充分利用问题。那么谁能成为有领导力量的物流提供商很明显，管理咨询公司及类似的组织具有强大的战略管理能力，这是他们的优势。但是，个具有强大实力的第三方物流公司也是有可能成为第四方物流的。除此之外，物流网络平台也是第四方物流的可能形式之。网络平台在信息传递方面具有及时性高效性广泛性等特点，通过互联网很容易达成信息共享的目的。另外，通过国际互联网网络平台减少了交易成本，可实现最大物流资源的整合。而且，由于网络平台的信息共享的优势，减少了信息不对称，使中小物流企业也能够获益。但是要特别注意这类网络平台与目前的物流网络站点的区别传统的物流网站只是提供供需双方交易的个场所而已。新型的物流网络平台则是以企业物流业务咨询供应链设计等为主，能对自己的联盟企业提出强有力的指导意见为主要特征的。发展第四方物流是根据中国的国情决定的中国第三方物流的局限性导致渴求第四方物流的帮助。中国第三方物流发展缓慢，现有的运输仓储配送销售等企业无论规模有多大，都无法体现出应有的规模效应，相反这些企业利润空间窄小经营效率低下。原因就是这些企业都在各自为战，混乱竞争，