争力加强，在市场中获取更多的业务。这样来，企业人力设备资源才能得到更多的利用，生产效率才能提高，从而利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率，而社会生产发展也总是向资源的更高效利用发展的。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。市场发展需求建筑市场竞争日益激烈，利润空间越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业趋势正体现了这要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更关注核心竞争力。这必然要求分包市场的更快成熟。在实践中，我认为分包是符合市场发展社会进步规律的。二企业资源不足在市场竞争日益加剧的情况下，企业为了保证发展而大量投标，在人力不足时，企业可以向社会招聘以弥补，但这会增大企业在培训方面的投入，而且新招聘人员即使经过培训，其业务技能等仍无法与具有长期类似经历的人员相比若机械设备保证，企业可以采取自己购买或从社会上租赁机械设备，但购买机械方面会加大企业的资金投入，另方面若购买些不常用的专用机械设备，在完工以后可能会形成机械设备的长期闲置，使企业的资产利用率降低，在定程度上影响到企业的经营管理工作若向社会租赁机械，是短时间难租到所需的机械，会影响到施工的顺利进行，二是仅仅租赁机械，出租房所要的租金般都很高，从而加大企业的投入，使利润降低。综上所述，在企业自有资源的施工能力不能满足施工需要时，选择具有相应资质和类似施工经验的分包商协助完成施工任务是种较好的选择。三中标工程中存在部分专业性较强的工程在新技术日益发展的今天,高新技术会在工程建筑中广泛采用,当中标工程中存在部分专业性较强或需些特殊技术时,选择合适的专业队伍分包,不仅可以解决技术缺乏问题,而且更能保证工程质量和合同的各项指标符合合同要求。如隧道瓦斯处理涌水大跨度的轻钢结构等工程项目施工均有特殊技术要求,若将这些工程分包给专业队伍施工,在施工安全工程质量等方面将会作得更好。四业主指定国际通用的合同条款第条规定，业主可以指定分工程的分包方。当业主指定工程的分包时，施工企业如无正当理由反对时，要按业主的要求将工程分包给指定的分包队伍。五虽然施工分包增加了施工管理环节延长了施工管理程序，但其优点是非常明的有利于提高企业的经济效益。分包有利于企业提高效率和应变能力第二章分包管理的主要工作健全各项规章制度明确可分包工程范围质量管理对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融入过程，过程实现目标。确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每个环节。柔性化的过程实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻大质量管理原则顾客中心顾客包括潜在的顾客，满足顾客的要求是广泛和深刻的，必须让分包商认识到这点领导推动总包商是合同规定的领导，可以通过合同要求分包商建立质量保证体系，但分包商不会自愿付出多余的质量管理成本，所以在生产过程中，总包商要监督推动分包商的生产行为，并使其持续改进，实现目标全员参与总分包必须共同参与，才能系统的控制全局④系统的观点质量生产以及项目都是个系统，采用系统论的观点，才不至于此强彼弱，埋下质量隐患过程方法项目渐进明细的特点，要求总分包双方，必须时刻关注过程，才能逐渐明确内容目标持续不断的改进因为以顾客为中心，顾客的要求会随着质量的提高而逐渐提高，项目是变化的不确定的环境，渐进明细，要求必须持续不断的改进，才能在不确定的环境中保持有序和计划基于事实的决策实事求是供方受益当供方分包商的利润受到威胁时，除非存在更大的利益交换使供方分包商作出暂时牺牲，供方分包商将不会顾及信誉，必定会采取偷工减料消极管理来降低成本。可以说利润是获得良好服务的前提。保证质量必须保证供方受益，但限制供方获取暴利的方法是尽可能的了解对方。二进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作制定目标，计划进度分包商的工作不定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。整体协调。由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于项，整体协调包括时间上空间上的与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。可根据本企业的实际情况在不违反国家法律法规的情况下制定。般应包括以下内容确定可分包的工程范围,建筑法合同法等法律法规明确规定主体结构工程不允许分包。企业应根据本企业承包工程的情况,合理确定哪些工程是主体结构工程,不能分包,哪些非主体工程,可以分包。通过如此划分,企业在实施分包时,才会有条不紊,不至于误包而违法。明确工程分包时所需的报告审批程序。通过报告审批,保证所分包的工程非主体工程,而且分包原因是工程所需的些高新技术企业尚未掌握或企业现有人员设备等资源确实无法满足完成主合同的需要。通过这些规定,可避免违法分包或项目部随意分包而造成企业部分项目部存在分包,而部分项目部存在任务不足资源闲置工效降低等问题。明确分包方资格审查选用的有关规定。可以防止不具备相应资格和无实际施工能力的分包队伍分包工程,在保证分包合同签订后的正常履行和管理方面将会起到积极作用。项目管理培训明确分包合同的签订及审批程序,以保证所签合同的质量。对履约的有关规定。严格审核分包方的资格,为分包方建立档案分包方选择的好坏,对分包工程质量和施工中的管理有重要影响,而且合同法和建筑法等法规对分包方的资格也有明确的规定,企业开展分包工作时,在严格遵守法律规定的同时,应作好以下工作。应由企业的合同管理部门对分包队伍实施统管理,可为每家分包队伍建立档案,对首次分包工程的队伍,应作好以下资格审查。严格审查分包方的营业执照资质证书和安全资格证书等证件,确定分包方可分包工程的类别。严格审查分包方的人员素质机械设备资产负债状况。通过这些审查,了解分包企业的施工实力,判断分包方是否具有履约能力。调查分包方以前的业绩,了解分包方以前施工的工程类别工程质量履约信誉等情况。以判断分包方是否可以在本企业分包工程,以及能够分包哪些工程。通过以上的调查收集到资料后,应由合同管理人员整理好,并通过合同管理小组会议来陈德江浅谈施工企业如何搞好工程分包管理评定该分包方是否可在企业分包工程,可分包哪些工程。在合同管理小组作出合格评价后,可登入合格分包方名录内,供选择使用。所有资料都应放入分包方档案并妥善保管。项目经理圈子采用模拟招标选择具体的施工队伍在确定了分包项目后,应将工程有关情况同时通知几家队伍,由他们对价款施工组织投入的人员设备以及质量保证措施工期保证措施安全保证措施等作出明确的表示,企业择优选用。加强对分包队伍的管理,定期考核其履行合同的表现,将考核结果记入其档案中。并根据考核结果作出好中差的分类,对于表现好的,以后可较放心地使用,对于评价为差的,应禁止再使用。建立合同管理文档系统,注重分包合同资料的收集管理项目管理者联盟文章分包工作将会产生大量资料,如协议书图纸变更设计验收记录工程隐蔽记录结算付款单往来的信件交底资料以及索赔资料会谈纪要等,这些资料均是分包合同的组成部分。企业应对这些资料的审查保存作出相应规定,并按要求妥善保管,这样不仅可以弥补自己工作中的不足,而且可以有效地对付分包方的索赔,并预测分包的法律后果。对保证分包合同的顺利履行及减少合同纠纷和维护企业利益均具有重要作用。加强过程控制,确保分包合同认真履行。分包工作要想按照预期的目标进行,必须对分包合同的签订履约进行全过程控制。加强分包合同签订管理,确保签订规范的分包合同在施工现场,因管理人员多为搞技术出身,法律意识相对淡薄。认为分包方是在自己手下分包工程,自己的要求分包方不敢不听。或认为与分包方关系不错,只要他能按要求将工程干好,合同是否完善并不重要。因此在合同内容完善合同签字盖章委托代理等方面都容易出现问题。正是因为这些被忽视的问题,给分包工作带来巨大隐患,旦分包方进场施工,在涉及到各自的利益时,因手中的合同无明确规定,双方往往争执不休,甚至诉诸法律,将严重扰乱分包工作的正常开展。为避免出现上述情况,企业应作好如下工作可参照建设工程施工合同示范文本结合本企业分包工程的些实际情况,制定企业的分包合同参考文本,供项目部在签订分包合同时参考使用。在商谈分包合同时,必须由项目部合同管理小组出面与分包方商谈,以发挥集体智慧确保分包合同质量和避免暗箱操作,损害企业利益。项目管理者联盟规定分包合同的审批程序,在项目部与分包方谈好合同以后,要将已谈好的合同上报合同管理部门审核,内容不完善委托代理无效的或有其他法律问题的,律不得签订合同。明确只有项目经理才有权代表企业与分包方签订分包合同,防止项目部其他管理人员随意与分包方签订合同而引起分包合同管理失控。签订合同后,要召开履约部门负责人学习分析分包合同。使大家对签约概况合同精神主要目标以及本部门在分包合同履行中所负的责任都有较深入的了解。以便大家能从全局出发协同工作,认真履行完企业的义务,避免承担相应的违约责任。同时也可以起到认真督促分包方全面履行其义务,保证合同目的的实现。二要加强对分包工程质量管理,不能以包代管。合同法已明确规定分包方与承包方起就分包工程质量向业主负连带责任。工程质量的好坏,直接关系到承包人的信誉和利益。为确保工程质量,可采取以下措施年月隧道建设第卷对分包队伍关键岗位的管理人员施工人员的资格进行验证,不具备相应技能的人员必须由分包方用合格的人员替换。构成工程实体的主要材料由承包人供应,防止分包方使用质量低劣的材料而造成工程质量问题。对分包方采购的其他材料进行检验,不合格的材料不得存放在施工现场,更不得用于施工。设立专职的现场施工员,负责对分包方所施工的工程进行旁站监督检查。不合格的工程不得进入下道工序施工,并且必须由分包方修复合格并承担相应费用。加强成本控制,确保企业利益不受损害。分包合同作为建设工程合同的个特例,其履约期限较长,而且经济关系也错综复杂。除了分包方按合同要求完成定的工程项目,收取相应的工程款外,为了整个工程考虑,发包