和策略对员工行为动机进行激发，从而调动员工积极性，改变员工的活动方式，实现组织的目标，对员工激励要从员工客观存在的需要出发，依据定的条件，帮助员工确立合适的目标，从而激发员工的积极性，促使员工采取相应的行动。许多管理者都希望在公司中实施有效的激励政策，来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。从公司的角度来看，激励也是种投资，投资的回报便是工作效率的提高。员工激励的主要作用吸引优秀的人才到企业来。在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强实力雄厚的企业，通过各种优惠政策丰厚的福利待遇快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧。管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩效能力激励。如果把激励制度对员工创造性革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。留住优秀人才。德鲁克认为，每个组织都需要三个方面的绩效直接的成果价值的实现和未来的人力发展。缺少任何方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对未来的人力发展的贡献就是来自激励工作。造就良性的竞争环境。科学的激励制度包含有种竞争精神，它的运行能够创造出种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈所说个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之。在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。员工激励机制是现代企业管理的核心在传统企业中，往往重视员工对上司的忠诚度远重要于员工的工作能力和效果。观念必然体现为现实的行为准则对上司忠诚者频频受到重视嘉奖晋升有能力者反受冷落。企业中对人员工作的评价受此准则的约制，形成种激励机制激励对上司的忠诚行为，抑制有能力和有效果的行为。于是，企业的激励机制所激励的不是员工的工作热情，而是结派系搞摩擦的积极性，最终形成了人人混日子的可悲状态。而现代企业则相反，重员工的工作能力和效果，无视员工对其上司的忠诚度和所谓的群众反映本质上是拉关系结帮派的反映交相称赞，以求得逞，正如不肯乱开高价药以求回扣的医生群众反映很坏那样。重员工的工作能力和效果的观念旦真正体现为现实的行为准则有工作能力和效果者不断受到重视嘉奖晋升。企业中对人员工作的评价受此准则的约制，形成另种激励机制激励有能力和有效果的行为，抑制对上司忠诚，拉帮结派混日子的行为。正气上扬，员工实干而有成效的局面就能形成。综上所述，员工激励是现代企业管理中不可缺少的重要环节，并对企业的长期健康发展有不可估量的影响。三中小企业的员工激励的现状及存在的问题管理者自身的素质影响了激励机制的建立发展和完善。对激励机制的重要性认识不够。由于中小企业自身的特点以及发展状况决定了部分企业对激励机制的重要性认识不够,管理者没有从根本上认识到激励机制的重要性及其对企业的生存和发展的影响,这就直接阻碍了企业中激励机制的建立发展和完善,制约了中小企业的发展进程。落后的管理理念影响了激励机制的实施和效果。我国大多数中小企业实行的却是家长制式的管理。企业的管理者没有先进的管理理念,在管理过程中专制独裁,缺乏对员工需要的了解,甚至把员工看作工作的机器,对员工的合理化建议置若罔闻。而在经营上也存在很大的盲目性主观性随意性,挫伤了员工参与企业管理实现自我价值的欲望和要求,严重影响了激励机制的实施和效果。企业的激励机制在制度上不完善,尤其缺乏对知识型员工的激励在部分中小企业中特别是些民营企业中普遍缺乏奖惩制度,缺乏正确奖励员工的方法,奖惩存在很大的随意性,缺乏个明确的标准。管理者仅凭个人的好恶和伦理道德对员工进行奖惩,奖得轻,罚得重,承诺兑现少等现象时有发生。这些状况的存在,使得许多员工工作的积极性主动性创造性被扼杀,使中小企业的发展受阻。中小企业规模较小,资产拥有量以及影响力都要小于大企业,这使得大部分企业难以提供高薪高福利来吸引人才。对于人才而言,在中小企业发展的风险要高于大企业,加上我国大多数中小企业缺乏对知识型员工的激励,导致中小企业人才的流动性较强,特别是新员工的离职率相当高。而往往中小企业对知识型员工个体的力量依赖性又很大,这使得中小企业吸引与留住人才显得尤为重要。适当的人才流动是必要的,对整个社会发展具有推动作用,但从微观来看,过于频繁的人才流动,会造才流失和技术外泄,这已成为制约中小企业发展的重要因素。激励方式较单,物质激励占主导在中小企业中,有相当部分管理者对于激励的理解仅仅局限于金钱的刺激,好则发奖金,差则扣工资,这种做法在定的历史时期的确起到了些积极作用,但随着社会的不断发展,其消极面也日益显现。许多中小企业经营者把员工当作经济人来看待,缺乏与员工的情感交流,单纯依靠物质利益的满足对员工进行激励,忽视对员工的精神激励,这与当前从以物为本管理向以人为本管理转变的企业管理发展的趋势和时代要求是不相适应的。企业的绩效评估体系不完善激励机制建立的基础是完善的绩效评估体系。然而,在我国的大部分中小企业里缺乏术新思想层出不穷。员工深知，如果不能及时补充新知识，掌握新技能，必然会被淘汰。所以，员工更加重视自身的职业规划，希望不断丰富和完善自身的知识结构，不断的提高自身的能力和素质，以求得自身更为长远的发展。深入开展员工培训，方面可以提高员工素质，提高企业的人力资本存储量另方面，通过员工培训可以提高员工对组织的忠诚度，提高员工的组织认同，降低企业人才的流失率再次，可以通过培训加强员工间的交流，促使在企业内形成信息共享机制最后，加强员工培训可以进步完善企业文化建设，在企业内部形成良好的学习氛围，还可以因势利导地创建学习型组织。然而，目前在中小企业中普遍存在些对员工培训的观念Ⅰ认为中小企业条件资金场地师资等有限，无力提供类似于大企业的那种完善的员工培训机制Ⅱ企业所有人害怕员工在培训后离职，害怕辛辛苦苦花了大量人力物力的员工培训到头来，是为他人作嫁衣Ⅲ认为企业小，工作任务不复杂，员工自然会渐渐胜任工作，没有必要浪费财力搞培训Ⅳ认为管理层的工作人员不需要进行培训。为此，中小企业要改变这些关于员工培训的传统观念，走出员工培训的误区。首先，中小企业领导要正确认识到员工培训对企业的重要意义，要重视企业的员工培训工作，只有得到企业高层领导的认同和支持，企业的员工培训才能得到培训时间和培训经费的保证。其次，企业要掌握培训工作的科学管理，设立必要的组织结构以及与员工培训相配套的管理制度，在条件允许的情况下建立使用的培训基地等基础设施，只有得到制度的保障和实施的支撑，企业的员工培训才能够顺利实施。中小企业在员工培训过程中，必须要根据企业自身的实际情况和不同员工的个性需求，制定出合适的员工培训计划和员工的职业生涯规划。由于中小企业规模较小，组织层级较为简单，非常利于信息在组织内部的快捷传递与交流，再加上中小企业人力财力有限，对员工进行在职培训是最好的选择。此外，员工培训要追求实实在在的效果，必须以提高员工的实际工作能力为目的，将有限的财力有针对性地用于企业核心人才能力的提高上。所以，在中小企业的员工培训过程中，应该以在职培训为主，以脱产培训为辅以内部培训为主，外部培训为辅以重点培训为主，以普遍培训为辅。另外，培训员工时要注意，培训只是手段，使用才是目的。只有将使用与培训有效地结合起来，才能达到培训的目的。优化薪酬体系经济学家认为，金钱和个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励方式。企业要想提高员工的工作积极，唯的方法是用经济性报酬。般来说，中小企业规模都比较小，不管是生产规模，还是人员资产拥有量都无法与大企业相比拟。由于自身的条件所限，不可能像大企业那样动辄几十万，甚至数百万的年薪，这就要求中小企业根据自身的特点设计出具有自身特色的灵活的薪酬体系。在进行薪酬体系设计时，首先，要注意公平原则，尤其内部公平性。人性固有的比较特征会促使员工将自己的薪酬与其他员工进行个上下左右的比较。为此需要进行工作分析职位等级划分，并将这些分析结果向所有员工公布，让员工明白薪酬的设计依据之后再进行薪酬等级划分，确定薪酬结构，以增加薪酬的透明度，提高员工的公平感。其次，要注重激励原则。对个企业而言，运用薪酬体系来鼓励员工的责任心和工作积极性，是最常用的方法，也是最根本的方法。这就要求企业在薪酬结构上要尽可能的满足员工的实际需求，因此，要有效的与员工沟通，定期的进行员工的心理测评，了解员工的真正需求，并对这些信息加以整理分析存档，体现在薪酬结构设计上。再次，要注重竞争性原则。企业要想吸引和留住优秀人才，必须设计出套对人才有吸引力的薪酬体系，并且，这套体系必须在行业中处于较优水平。竞争性原则不是要求企业的薪酬水平要绝对的高与市场平均水平，而是要根据企业本身的实际情况和所需要的人才类型决定的。比如，企业的战略目标是将自身的发展目标定位为行业领先者，那么薪酬水平就要定位在市场较高水平，如是行业跟随者，则薪酬水平处于市场中等水平即可。最后要注意经济性原则。表面上经济性原则与激励原则和竞争原则四处处于相对矛盾和对立的角度，前者要求较低薪酬，后者则要求较高薪酬，然而实际上，这三个原则是统的，因为忽视了企业的承受能力和利润的积累，就等于忽视了企业的战略目标，那么薪酬体系的设计就失去了存在依据，背离了原有的目的，所以薪酬的设计必须要受到经济性原则的制约，必须要考虑到成本和收益之间的约束关系。另外对于中小企业而言，还必须特别重视针对性。因为财力有限，要有针对性的优化企业关键员工的薪酬体系设计，可以在企业内设立特殊贡献奖，奖励那些做出特殊贡献和企业的关键员工。中小企业在设计薪酬体系时，般要注意下几点在保证公平的前提下提高薪酬水平。研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平，要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，