营模式凭借投资者和高层管理人员的行业经验完成原始积累战略增长期集团化孕育期集团化扩张期金辉目前处于企业生命周期中从成长期向成熟期过渡的高速增长阶段，经营和管理不均衡，管理相对滞后顾问的建议企业成长危机内部秩序危机战略危机控制危机丧失活力危机复杂简单组织规模或复杂度•确立与企业目标相适应的组织结构•职能定位•制定岗位职责•规范业务流程•确立中长期战略目标•各业务领域分权管理•确立科学的绩效评估体系与考核办法•建设具有创新精神的企业文化•培养核心团队•确立独特竞争优势•围绕核心能力进行过程优化•建立精练型管理和决策体系第阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段年幼组织年龄或成熟度成熟生存危机金辉本阶段的危机未出现，我们认为是管理者具有与众不同的“人治能力”起到了关键作用管理者还能化解这些危机吗我们认为金辉过去十年的成功，是以下关键要素的成功领导能力金辉模式决策能力金辉文化执行能力•以郑总翁总等为代表的高层管理人员具有优秀的人格魅力和卓越的领导力•金辉形成了“小户型短平快低成本高周转少品牌少广告”的经营模式•核心领导层具有敏锐的市场洞查和快速的决策能力•领导者倡导并构建了良好金辉文化，其核心是情感化管理•公司中层管理团队具有优秀的执行能力金辉地产已明确提出了自己的战略远景，在年达到亿销售额，成为中国地产界的流品牌企业•金辉已经迈出福州地区，逐步向福州周边地域及中国核心城市进行扩张•吸引优秀人才进入金辉集团加速金辉的发展上海宁波苏州南京•金辉的发展战略是专业化集团式跳跃式发展•金辉的战略目标决定了未来的五年是不平凡和不平坦的五年中国地产界流企业年达到亿元产品创新从建造让老百姓买的起的房子到引领高品质生活的房子管理创新从经验管理阶段发展到科学管理阶段，再到文化管理阶段理念创新构建全新的经营理念和管理理念，融入到企业的各个环节营销创新从楼盘销售阶段提升到市场营销阶段创新加速整合资源和社会外包保持并继续发扬“金辉速度”逐步提升品牌，由资源扩张迈向品牌扩张整合速度品牌金辉地产在下个五年内要实现亿的战略目标，金辉地产必须寻找新的核心竞争力，以得到高增长，华盈恒信顾问公司建议金辉地产应重点关注产品变革观念变革管理变革金辉在未来至年中应大力推进变革，培育企业新的核心能力，以实现更宏伟的战略标杆企业发展比较分析万科案例混沌期无战略边缘期战略形成调整期战略实施年成立，经营办公设备视频器材年兴办工业年进入房地产年，初步形成商贸工业房地产文化传播四大经营架构年确定综合商社发展模式年，住宅业上升到年转让属下万佳百货，资源集中于房地产业务年月开始跨地域房地产业务的发展年股在深交所挂牌交易年实行重大股份制改造，华润成为第大股东年制定年规划年销售亿，利润亿完善期战略完善年提出三大策略客户细分策略，城市圈聚焦策略，产品创新策略年确立城市居民住宅为主导业务标杆企业比较项目金辉地产万科地产企业规模总资产亿，年地产销售额完成亿总资产亿元，净资产亿元总人数人房地产开发系统共有员工人，平均年龄岁管理层学历构成本科，大专以下硕士，本科，大专以下地产学历构成本科占，大专占，大专以下点。博士占，硕士占，本科占，大专占，大专以下占人员构成专业技术人员人，占全员，其中工程人员人，占成本管理专业人员人，占管理类员工人，包括财务人力资源客户关系企划工程外联等及公司高级管理人员，占全员的市场营销和销售人员人，占，专业技术人员人，占，其中工程人员人，占设计人员人，占成本管理人员人，占项目发展人员人，占。管理类员工人，包括财务审计法律人力资源客户关系信息分析等及公司高级管理人员，占分公司无深圳上海北京广州天津沈阳成都武汉南京南昌苏州无锡镇江昆山中山东莞佛山长春大连鞍山发展策略集团化发展以珠江三角洲长江三角洲环渤海湾区域三大城市经济圈及其它重点城市为中心的发展策略未来目标年达到亿保证每年平均的递增，年后规模亿元，地产员工达到人资料日期年月日标杆企业发展比较分析万科差距管理诊断简述二金辉十年发展历程回顾与总结三金辉管理现状评估及分析企业管理现状综合评估对组织职位体系现状的分析对流程实施现状的分析对人力资源管理现状的分析四金辉集团管理提升整体解决思路五致谢及其它目录管理诊断简述二金辉十年发展历程回顾与总结三金辉管理现状评估及分析企业管理现状综合评估对组织职位体系现状的分析对流程实施现状的分析对人力资源管理现状的分析四金辉集团管理提升整体解决思路五致谢及其它目录企业成功七要素评估组织诊断总体评分战略组织结构制度领导风格价值观人员素质技能招聘配置培训与发展薪酬福利绩效管理员工关系战略技能制度员工工满意度知识管理人事事务管理人力资源管理流程制度职业生涯规划素质测评体系绩效管理体系人力资源管理信息化绩效考核与绩效管理员工培训与发展人力资源管理系统建设招聘管理薪酬管理与激励金辉地产目前的人力资源管理工作尚处于传统的人事管理阶段，需要持续不断的建设以达到人力资源管理阶段，以至人力资本管理阶段金辉公司目前的招聘工作比较简单，但缺少招聘标准面试流程和甄选标准，同时在中高级人才的招聘上招聘渠道建设上明显存在缺陷数据来源问卷调查招聘工作做得较有效率，但难以招到公司发展急缺专业人才招聘流程不清晰，招聘面试标准还需完善，部分关系人员达不到企业要求职位空缺采用外招较多，内部晋升机会不足拓展招聘途径，清晰界定各岗位必须具备的知识技巧和能力职业素养，招聘潜质人才培养在建立能力素质体系基础上，确认合格的内外部应聘者，实现人岗匹配根据员工的能力发展情况进行人才甄选和提拔存在问题对策标杆完善符合公司战略目标的能力模型，以明确对各层级各岗位的能力知识要求，为实现人岗匹配提供客观标准，也为进行培训招聘等人力资源管理工作提供策略依据能力模型包括根据公司的战略发展目标和人力资源规划中对人才能力的要求确定的核心能力要求和根据对公司职位族的专业能力要求分析区域市场地产高端人才紧缺，同时招聘未进行战略需要的核心能力分析，注重人才搭配未建立基于能力素质体系的准入机制岗位任职资格体系员工培训薪酬招聘等工作缺乏能力素质体系的指引绩效考核与绩效管理员工培训与发展人力资源管理系统建设招聘管理薪酬管理与激励您认为金辉地产的招聘工作是否及时有效很好,较好,般,很差,较差,您认为金辉地产的招聘工作是否做到公正合理很合理,般,很不合理，用人唯亲现象较多,较合理,较不合理,绩效管理制度极大地促进了自己的工作绩效绩效管理制度对自己的工作绩效有定的帮助不确定绩效管理制度与自己的工作绩效没什么关系绩效管理制度与自己的工作绩效毫无关系过去年中，您觉得您的工作绩效与公司绩效管理制度的关系是金辉地产目前的绩效管理系统比较简单，尚未以战略为导向建立，尚未运用素质模型等先进的绩效工具，从运行的结果上来看，评价功能激励功能和约束功能尚未体现出来数据来源问卷调查金辉公司已经建立了绩效管理制度，在工作绩效提升绩效制度的公平公正公开性，以及执行方面也获得了定的成效。为公司构建现代绩效管理体系打下基础现行绩效管理制度存在相对简单，对公司发展推动不足等问题构建战略导向的目标绩效管理体系，并有计划推动实施存在问题对策标杆依据公司战略建立可以衡量的量化目标体系完善部门员工的绩效目标将个人的绩效指标和公司的业务目标相联系鼓励个人承担责任，并将绩效管理的职责赋予给各级管理层绩效成绩的最大化应用分析绩效管理制度缺乏战略导向，公司目标部门目标和员工个人目标不能高度统绩效指标以能力指标为主，而忽略了对管理性指标的考核与评价考核成绩的应用领域很窄，起不到激励员工，改进工作的目的绩效考核与绩效管理员工培训与发展人力资源管理系统建设招聘管理薪酬管理与激励您认为金辉地产目前绩效管理制度是促进员工努力工作并提升企业绩效的激励制度,用来分配奖金制度,不确定,奖惩制度,是不信任员工的种监控制度,薪酬是金辉员工最关注的问题之，目前金辉地产的薪酬体系急需系统规划，有针对性的解决薪酬体系的四大问题，从而达到公平公正公开的分配机制和激励机制数据来源问卷调查金辉公司初步建立了套薪酬制度，在薪酬支付的准确性和及时性方面得到了绝大多数员工的认同，但与现代企业对薪酬体系的要求来看，还有定的距离企业薪酬福利体系需要与发展匹配薪酬福利体系要解决的目前四个突出问题薪酬的外部公平薪酬的内部公平薪酬与绩效挂钩薪酬与能力挂钩存在问题对策标杆和市场对接的薪资水平基于岗位价值的宽带薪酬系统将薪酬和绩效能力进行挂钩根据职位的性质和人才的特殊性设定薪酬组合，激励员工工作积极性丰富多样的福利体系，增加薪酬的激励效果分析缺乏薪酬导向，没有套路员工认为金辉的薪酬整体水平偏低，与企业规模不匹配薪酬水平的确定与员工个人能力相关性不强绩效好坏与薪酬的相关性不强薪酬结构比较单，缺乏激励效果绩效考核与绩效管理员工培训与发展人力资源管理系统建设招聘管理薪酬管理与激励薪酬需与企业发展相匹配，薪资待遇等需与大型地产企业靠拢非常强的激励不确定非常差较强的激励激励性不够您对目前公司薪酬制度对员工激励性的评价是金辉地产的培训工作与员工的需求形成非常大的落差，培训工作的不足已经对员工的成长人才的培养带来了非常大的负面影响数据来源问卷调查公司在培训投入很有限，员工接受培训机会很少没有专职培训人员和预算，内部培训主要是新员工入职培训，缺少计划需求调查评估等系列流程培训工作的不足导致员工封闭观念滞后知识不足人才不足围绕企业发展目标及业务需求建立培训系统，指导内训课程开发，完善内部培训师制度对关键员工的培训需求进行基于公司发展和岗位任职资格的分析，为储备人才提供针对性培训机会建立培训效果评价和培训效果跟踪的机制，评估培训产出存在问题对策标杆提供给员工以各种培训机会，使其增强业务技能，行业知识，以满足公司发展的需要鼓励轮岗和跨领域的培训经常安排时间对员工进行指导和回顾完善的培训效果评估和培训成果转化机制，确保培训效果分析公司员工整体素质偏低，很多员工有接受培训的愿望，建立适用于金辉的有针对性培训系统可满足公司发展和员工需要，通过知识经验能力的积累传播应用与创新制度，提升员工职业技能与职业素质，使之适应公司可持续发展的需要绩效考核与绩效管理员工培训与发展人力资源管理系统建设招聘管理薪酬管理与激励年次年次年次以上年次以上没有您参加公司培训的频率有多少希望得到些培训的机会，更多的提高工作能力培训工作做得很少，这导致我们和外部接触很少，很封闭管理诊断简述二金辉十年发展历程回顾与总结三金辉管理现状评估及分析四金辉集团管理提升整体解决思路五致谢及其它目录金辉在多个管理领域都存在瓶颈，目前是个“头重脚轻”的状态，“脚轻”的模块包括组织结构制度平台核心流程人力资源管理等明确的鼓舞人心的公司发展愿景目标实现愿景目标所需的积极的致胜战略雄心勃勃的业绩目标确保战略有效实施的公司组织结构分工合理职责分明的高层