潜力。你认为你的工作绩效在工资中有体现吗你对目前公司的薪酬制度的科学性的评价是你认为公司薪酬政策所倡导的分配机制是图表展示所提问题数据分析没有体现有体现不明显不确定体现比较明显不科学比较科学不确定非常科学不清楚向优秀员工倾斜吃大锅饭向高绩效员工倾斜的人选择不科学，这和我们在访谈过程中的结论是致的。没有科学合理的激励体系，就不可能产生高绩效的工作质量，这会降低员工对企业的忠诚度，极大的挫伤员工的工作积极性。在访谈中我们了解到新利达公司存在干好干坏个样，干多干少个样，干与不干个样情况。这和调查的数据是吻合的。本资料来自数据展示解决方案问题引发潜在风险问题呈现薪酬管理本资料来自问题引发的潜在问题问题呈现薪酬外部缺乏竞争力,难以引进外部优秀人才，也导致熟练工人和大批基层管理人员的流失。员工同工不同酬。文员的工资有的是，有的是，有的拿到，导致员工闹意见，破坏团队的和谐氛围，也导致了内部分配的不公平性。工资级别的确定更多的是根据工作年限，这种年功序列的直接影响就是鼓励员工“熬年头”，提高技能显得并不重要没有针对岗位对公司创造的价值进行衡量和评估员工岗位价值的衡量不是依据员工的知识技能劳动强度管理幅度解决问题的复杂程度来确定薪酬体系不具有外部竞争力本资料来自问题引发的潜在问题问题呈现如果不能当“官”，无论工作业绩工作技能如何提高，工资水平的提高都有限，导致许多不合格的管理人员产生。管理人员素质不高，也是造成员工流失和绩效不高的主要诱因。目前的工资体系中虽然有岗效工资，但是了采取平均发放的形式，由于缺乏考核，没有和个人的表现挂钩，造成了另种大锅饭各岗位之间的相对价值没有体现出来。各岗位对企业的贡献程度是不同的，却没有相应的认同数据充分说明公司目前实施的绩效考核只是为了考核而考核，员工努力的方向和公司的发展目标不致。导致公司目标部门目标个人明白脱节。目前的薪酬体系鼓励员工千军万马去争取管理职位考核结果没有和员工的切身利益挂钩本资料来自数据展示解决方案问题引发潜在风险问题呈现绩效管理本资料来自绩效管理问卷摘录数据充分说明公司目前实施的绩效考核只是为了考核而考核，员工努力的方向和公司的发展目标不致。导致公司目标部门目标个人明白脱节。你认为公司的绩效管理是否体现了公司的战略目标您是否认为职能部门岗位考核了指标，就可以对其他的工作不予考核您如何评价贵公司的绩效管理现状图表展示问题分析所提问题没有体现般不确定能够充分体现没有必要不确定必须给予考核体系很好模糊不成系统走形式浪费时间建立系统，但是没有执行力的人认为必须给予考核，说明员工意识到工作不仅要抓住重点，也要兼顾全面。我们认为这种思想意识是很值得提倡的，只有把这些工作都做好了，我们才能说我们的工作质量是高绩效的。数据充分说明公司目前实施的绩效考核没有实际效果，我们在调阅新利达公司的资料时也发现了这点。公司必须建立整套先进的适合的，能够促进公司目标达成的绩效管理系统本资料来自绩效管理问卷摘录说明公司的绩效管理水平还在非常落后，至今还没有找到种适合公司适用的评估员工成绩的方法。所以我们会听到与其考核走过程，还不如不考核。您认为目前公司绩效管理中最大的三个挑战是您认为绩效计划过程中最大的三个难点或挑战是在绩效评估过程中，权重占最大的三个依据分别是图表展示问题分析所提问题不确定指标值不容易确定没有公司目标指引没有科学的考核方法不确定员工不配合没有科学评估方法经理人员缺乏绩效知识自我评估业绩报告上级评估说明公司没有先进的考核方法和部门经理人员缺乏相应的人事管理技能，是制约公司绩效管理水平提升的瓶颈。这也间接说明员工不愿意主动配合是因为考核结果不公平。考核主体主要是上级领导对下级员工的考评和员工的自我评估。这会导致上级在考核时拍脑袋，打人情分数。与此同时员工给自己打分也存在着不客观公正的问题。本资料来自绩效管理问卷摘录这组数据显示考核的目的就是发工资发奖金，说明员工没有理解绩效管理的本质所在。考核只是手段，其根本目的是提高员工的工作技能，提高工作绩效贵公司的绩效评估结果通常会用作您认为绩效奖励的最大难点和挑战是什么图表展示图表展示图表展示发放奖金职位调整确定发展需求薪酬调整考核缺乏激励评估结果不客观公正绩效奖励差别不大评估。现有薪酬制度没有鼓励员工在自己本职工作领域努力进取，而是鼓励为了加薪去争取管理职位。协议工资差别很大，不能体现职位的价值和工作绩效的差别，也造成员工之间矛盾的激化和不瞒情绪的上升。没有正常的升级和降级，工资调整随意性很大没有科学的考核制度，薪酬与考核结果和晋升缺乏联系。薪酬管理结论绩效管理结论本资料来自数据展示解决方案问题引发潜在风险问题呈现绩效管理解决方案薪酬管理解决方案本资料来自企业利润合理积累增强内部激励性保持外部竞争力进行薪酬管理的根本目的本资料来自薪酬系统设计的基础是岗位价值评估薪酬系统组织结构管理层级岗位价值模型岗位说明书岗位价值评估本资料来自岗位价值评估的根本性目的在于应用科学的评估方法，衡量企业每岗位的相对价值，依据岗位价值确定薪酬所得，确保员工分配的公平公正性，以此达到激励员工的目的岗位价值评估岗位职责岗位价值本资料来自进行岗位价值评估的主流程根据岗位价值模型，公司内外部专家对所有岗位逐打分，确定不同岗位对公司的相对贡献，解决部分岗位定级不准的问题。根据评价得分及职位族，确定各岗位的管理层级并设计各岗位的职业通路。根据管理层次和岗位职业通路和职位族绘制层级关系图。岗位价值模型设计根据实际情况选择或设计岗位价值模型，解决评价标准的问题。岗位价值评估确定管理层次和职业通路绘制层级关系图本资料来自岗位价值要素的选择标准能广泛地用于大多数岗位易于分辩及评估能清晰划定不同层次评价的是岗位而不是人相互而不重叠本资料来自岗位价值评估环节的基本步骤评估方法的培训熟悉评估模型熟悉岗位说明书评估练习正式评估结果汇总审核成立评估小组人，内部成员和外部专家组成部分岗位可能要进行重新评估本资料来自评估小组对各岗位进行价值评估的原始数据部门沟通频率沟通的内外因素下属的人数管理幅度工作环境自然环境研究分析总经理制造公司总经理管理副总经理技术副总经理财务副总经理制造公司总经理助理董事会秘书工程建设副总经理法律专员证券财务分析员行政事务员人力资源部经理人事管理主任政策研究员企业文化建设专员培训管理员绩效与薪报酬管理员人事管理员人力资源部重要性系数最高等级最高得分高级管理人员合计岗位价值评价因素知识经验活动范围决策责任工作失误的后果沟通工作条件本资料来自通过内外部专家联合打分，得出各岗位的平均价值分数车间经理审计部经理实验部经理环境管理部经理信息部经理后勤保障部经理企管主任人事管理主任产品注册专员应用技术工程师仓储主任主任项目经理设备电气工程师工程规划主任车间工程师环保工程师实验员设备工程师国际药政主任检验主任管理会计软件工程师战略与政策研究员动力主任本资料来自根据价值分数绘制岗位价值曲线岗位岗位价值分数本资料来自企管主任后勤部经理信息部经理环境经理实验部经理审计部经理五车间经理三车间经理四车间经理设备动力经理八车间经理车间经理生管部经理财务经理产品开发经理质理经理部经理企管部经理董事会秘书工程副总财务副总制造总助技术副总管理副总制造总经理总经理产品注册专员人事管理主任六车间经理二车间经理应技技术经理投资部经理工程建房经理采购部经理项目经理主任仓储主任应技工程师设电工程师工程规划主任层级企管主任后勤部经理信息部经理环境经理实验部经理审计部经理五车间经理三车间经理四车间经理设备动力经理八车间经理车间经理生管部经理财务经理产品开发经理质理经理部经理企管部经理董事会秘书工程副总财务副总制造总助技术副总管理副总制造总经理总经理产品注册专员人事管理主任六车间经理二车间经理应技技术经理投资部经理工程建房经理采购部经理项目经理主任仓储主任应技工程师设电工程师工程规划主任层级岗位价值系数岗位价值系数绘制层级关系图本资料来自划分固定工资与绩效工资比例的两种思路管理类服务类市场类技术类操作类基层员工中层员工高层领导月固定工资月浮动工资按层级按职族本资料来自基于二次分配的员工绩效薪酬的计算方法部门绩效分数员工绩效薪酬部门实获绩效薪酬总额部门标准绩效薪酬员工绩效分数员工绩效分数分数分数根据考核量表对员工进行考核财务指标根据员工不同的绩效分数及员工的标准绩效薪酬进行计算公司绩效系数本资料来自薪酬管理完全手册举例总则第条本制度是股份有限公司薪酬领域的最高纲领性文件，为公司薪酬管理提供全面的准则和重要的依据，公司所有与薪酬相关的制度活动和行为都必须遵照并服从于本制度。适用范围第二条本薪酬管理制度适用于除董事会成员总经理副总经理销售公司员工临时工和实行经济责任工资制的员工除外的所有员工。薪酬结构第三条公司的薪酬结构包括级构成和二级构成。级构成包括岗位工资绩效工资福利津贴和保险四大部分。岗位工资包括保障工资变动工资等绩效工资包括季度奖金和年度奖金等福利津贴包括学历津贴职称津贴夜班津贴总经理津贴年资特殊津贴手机费补贴里程补贴交通补贴作业津贴等其他福利项目等，保险包括医疗保险失业保险生育保险工伤保险养老保险等，如图所示。本资料来自数据展示解决方案问题引发潜在风险问题呈现绩效管理解决方案薪酬管理解决方案本资料来自考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人力资源管理的顺利进行有重大意义招聘个人发展职责任命业绩评估•招聘的类型和人数•进行必要的职位重组以满足晋升或解聘的目标依据考核结果发放绩效工资•使直线主管能更好地提供指导员工•使员工能更好的挖掘自身的培训需求•对人力和现有的职责任务进行评估•找出有潜力的员工薪酬组织设计本资料来自目标绩效管理系统绩效管理手册制度流程表格目标体系绩效管理体系战略制度人奖惩制度人能力素质指标我们为新利达公司建立绩效管理系统的框架性结构包括两大组成部分本资料来自战略梳理词典在新利达公司建立绩效管理体系，我们将运用关键业绩指标这管理工具，通过树理公司战略目标，建立公司部门二级绩效管理指标体系本资料来自我们将帮助新利达公司建立包含公司绩效部门绩效和员工绩效管理在内的三层级绩效管理体系，解决公司部门和员工利益的关联性问题员工绩效部门绩效公司绩效基于财务非财务类指标的绩效管理基于和的绩效管理基于目标和计划的绩效管理本资料来自我们所建立的绩效管理体系以关键绩效指标为核心，以为辅助本资料来自在明确公司战略地图的基础上，我们将帮助新利达公司将战略目标层层分解，最终形成公司部门岗位三个层面的指标体系项目经验举例说明本资料来自指标库长指标短指标定性指标定量指标财务管理业务指标强行排序分析财务指标非财务指标成长性指标维持性指标部门指标强行排序分析我们将和新利达公司全体员工共同建立整套完整的绩效考核指标体系，帮助新利达公司进行规范化的指标本资料来自绩效指标辞典指标的极性指标计算公式信息输出部门指标定义指标单位我们建立新利达公司绩