1、接受管理决策善于综合利用决策信息，经常作出超出般的决策，且大多数情况是正确的选择。决策恰当，般不会引起争议做出日常的般性决策，在较为复杂的问题上采取中庸决策策略决策犹豫，忽略决策的影响信息沟通合作很强的沟通愿望和良好的沟通方式，使合作成为主要的工作方式方法。善于沟通，力求合作，引人注意沟通清楚易于接受，表现出互相接受的合作倾向交流沟通方式混淆，缺乏中心议题，不易于合作授权管理创造性地布置工作，给下属职业发展机会，不断地指导推动下属进步。分配大量的工作，并给与清楚明了的指导分配适量的工作，并给与必要的指导几乎不分配任何工作，很少给予必要的工作指导部门的考评表单举例说明•关键业绩指标从哪几个关键的方面来考核，以公司全局利益为主，经营计划执行监控协作和资源配合•目标值应达到的要求•权重反映各指标的相对重要性•得分标准绩效结果与分值的对。
2、点战略和个人所承担的岗位职责相符。个人目标所涵盖的范围必须是员工能够控制和影响的领域。•让员工对其无法控制的工作负责是不合理的。如果是团队目标，则可以通过合作的方式来确定团队内每个人的目标。如果多个员工做同样的工作，那么每个人的目标都应是相同的。制定部门绩效指标的流程经理完善计划和展开表经理向下属沟通部门目标计划经理与下属制定年度步骤步骤步骤•各部门经理在前期经营计划和部门计划编制的基础上，围绕部门完善部门计划和展开表•部门经理将邀请员工参加部门会议，回顾部门的年度工作目标和重点达成状况，帮助员工了解来年部门的工作方向。部门经理将利用这个机会向所有下属加强沟通并解答下属可能提出的问题。•部门经理将帮助员工了解如何把个人目标与部门目标联系起来。在这个会议中，部门经理将解释如何遵循“聪明的”原则制定目标。经理应解释个人如何为实现公司。
3、的般性决策，在较为复杂的问题上采取中庸决策策略决策犹豫，忽略决策的影响信息沟通合作很强的沟通愿望和良好的沟通方式，使合作成为主要的工作方式方法。善于沟通，力求合作，引人注意沟通清楚易于接受，表现出互相接受的合作倾向交流沟通方式混淆，缺乏中心议题，不易于合作授权管理创造性地布置工作，给下属职业发展机会，不断地指导推动下属进步。分配大量的工作，并给与清楚明了的指导分配适量的工作，并给与必要的指导几乎不分配任何工作，很少给予必要的工作指导•达到目标定为级，为•高业绩者留有空间•该岗位可控指标，•且可以反映业绩•以权重反映各指标•的相对重要性大于目标低于目标达标低于目标•管理目标值应高于部门指标值普通岗位绩效考核采取态度工作任务和工作业绩结合方式进行，填写说明如下•可分级定义，间接量化•该岗位态度指标，•各部门可依据需要调整•依据部门年。
4、都上升到部门层面来。•岗位绩效计划审核各部门设置完成下属岗位的考核指标后，应将部门岗位提交人力资源部审核，审核通过即成为检验和考核各岗位的标准。•岗位的确定和归档上级主管和下属双方在岗位绩效考核表上面签字并留下复印件后，部门经理负责统向人力资源部门提供所有下属的绩效考核表的复印件。指标值的确定可以参照以下原则•首先保障公司利益，并保证对员工的客观公正•指标确定合理，多方位考核对公司部门利润的影响程度大指标计算可操作该岗位对指标可控，鲜明的岗位特点考虑到目前的实际情况，建议级为合格标准•指标值确定与个人能力职级挂钩•个人工作紧张适度副经理课长及关键岗位指标填写姓名工号部门职位主考人工作绩效衡量标准分序号关键绩效指标目标值权重分以下实际值考核得分说明管理绩效衡量标准序号管理绩效权重分以下自评得分主评得分计划与组织管理具有系统准确迅速。
5、销部门建设计划达标率計畫執行率信息系统重大事故次数培训计划达标率流程优化项数模具年产值模具利润模具生產產品量試合格率样品合格率部门建设计划达成率人均自社产值准時交貨率存货周转率设备稼动率品质失败成本采购成本降低额达标率外发退货率采购费用率绿色采购达标率供货商管理特定项目营业额医疗新开发项目完成数技术支持满意度产品调研及项目可行性研究报告完成质量客户退货不良率品質成本量具管理营运成本降低率客户投诉批次率体系运行效要评价得分推進計畫執行率员工满意度岗位招聘及时率员工流失率人力成本占销售收入比率顾问组会同公司高层通过对以往历史数据和公司年度目标确定各部指标值及监控区间，以便下阶段检讨和仪表盘设计公司目标动态测算模型姓名工号部门职位主考人工作绩效衡量标准分序号关键绩效指标目标值权重分以下实际值考核得分说明人均自社产值万人月准時交貨率存货。
6、部门目标做贡献沟通关键的衡量指标讨论并明确跨部门跨职能交叉和互相影响的领域，以及相应衡量指标内外部客户最关心的问题检查员工对部门和公司目标的理解程度。•在部门经理向员工沟通和解释了部门目标之后，经理及课长必须思考完成上级目标策略，制定至个年度绩效目标。•副经理各课长可利用需进行二次分解的可利用展开表或计划等工具进行分解•员工将与主管会谈，这个会议将明确员工与主管之间对于实现目标的承诺。员工的主管将根据需要建议员工调整目标。如果双方对目标出现严重分歧，将以主管的意见为主。部门内分解步骤岗位的确定和归档步骤各级主管请注意•岗位指标设计些下属可能具有相似的目标，并且所有下属的目标结合在起，定包括了部门目标的所有领域。还有许多部门经营目标要求不同部门间的合作。不同部门的经理必须合作考虑跨职能部门的目标如何实现经营目标，避免将所有协作指标。
7、关系按照考核周期的不同，分别进行业绩考核日常考核年度考核主要依据挂钩薪酬在约定考核期内被考核人或部门的值该年度被考核人或部门常规考核的平均值和年度考评指标之得分相关会议月季度经营例会季度月度奖年度经营会议年度奖•年度考评指标长期目标或稍复杂的指标。•日常考评采用些获得简单过程性，适合短期考评的主要业绩指标。部门绩效结果应用日常考核结果作为受考核人员绩效工资评定的依据，个人考核结果获得绩效系数与部门浮动工资总额挂钩，计算公式如下部售人员人，其中拓展经理人，拓展主任人，又分别处于不同职级，结合资源职级考虑，可决定销售指标拓展经理万年共万年拓展主任万年共万年拓展主任万年共万年拓展主任万年共万年合计万年万年注意指标分解的总和要大于部门销售指标，决不能低于。要点考虑公平合理性及不同发展阶段员工特点进行指标分配，保证个人定压力下的工作饱和。
8、度目标策略展开方式就是上级必须首先思考目标达成策略，并将可行策略指导下级制订目标及策略，而下级则要围绕本身的目标制定执行的策略。上级措施策略就是下级目标公司目标完成目标的措施部门目标完成目标的措施课室目标完成目标的措施再下级目标任务总经理部门经理课长员工例分公司年度销售目标分解第次分解第次分解销售量万台区区区台区台区台缺口台策略业务甲业务乙业务丙业务丁缺口月新增客加强通路训练销产品系户家广告强化售人员列完善何电视台何电视节目广告明星广告活动信函报纸广告电视广告计划任务公司的制造部部长的目标达成策略如下范例目标策略生产量提高退货率降低缩短交期藉生产合理化自动化提高生产绩效减少停工待料之次数加强成品检验加强半成品检验建立标准工时及做好制程改善降低生产批量及做好进度管制我们把制造部部长的策略往下展开到生产品管及生管个部门的课长，各有关。
9、管理費用率研发项目完成率員工滿意度企業文化評分助理总经理銷售收入不含稅稅前利潤存貨周轉率新客戶滿意度行銷部門建設計畫達成率管理費用率客戶退貨不良率供應鏈運作效率人員流失率員工滿意度企業文化評分财务部资讯管理部生产部副总经理銷售收入不含稅稅前利潤存貨周轉率設備稼動率經營管理費用率新客戶滿意度行銷部門建設計畫達成率管理費用率客戶退貨不良率研发项目完成率供應鏈運作效率員工滿意度企業文化評分人力资源部市场业务部以计划预算为基础，每年年初由公司高层及考核委员会研究确定部门经理和各部门的关键业绩指标及权重采购部物流管理部工程部项目管理部品系部交货及时率车辆安全事故次数裝車效率运输破损率外发运输产品每吨每公里费用存货周转率盈利指标计算的及时性财务费用率财务分析报告质量公司预算控制率销售增长率新产品盈利贡献比重模具销售收入增长率销售收入增长率营。
10、周转率次设备稼动率品质失败成本管理绩效衡量标准序号管理绩效权重分以下自评得分主评得分计划与组织管理具有系统准确迅速解决问题的工作行为特征，并进行有效的工作分解，以较佳的方式达成工作目标。对工作的执行和可能遇到的问题有计划性解决方案，并能够组织实施能有效地计划和组织下属工作缺乏预先制定的工作计划，解决问题准备不足目标管理设置目标合理有效，计划性时间性强。总是设置具有现实性的目标，但有时目标设置过难多数情况下，目标设置合理现实，但会出现目标设置标准忽略现实要求的情况目标设置模糊不现实，实现标准不明，没有明确的时间要求管理控制善于控制协调干预，使群体行为趋同于目标的实现。善于激励，能对下属及同事的行为产生影响，以管理者的身份体现其影响力保持必要的指示控制，获得他人的协作，对他人表现出信任面临困难易放弃原则，管理思想和工作风格不易为他人。
11、解决问题的工作行为特征，并进行有效的工作分解，以较佳的方式达成工作目标。对工作的执行和可能遇到的问题有计划性解决方案，并能够组织实施能有效地计划和组织下属工作缺乏预先制定的工作计划，解决问题准备不足目标管理设置目标合理有效，计划性时间性强。总是设置具有现实性的目标，但有时目标设置过难多数情况下，目标设置合理现实，但会出现目标设置标准忽略现实要求的情况目标设置模糊不现实，实现标准不明，没有明确的时间要求管理控制善于控制协调干预，使群体行为趋同于目标的实现。善于激励，能对下属及同事的行为产生影响，以管理者的身份体现其影响力保持必要的指示控制，获得他人的协作，对他人表现出信任面临困难易放弃原则，管理思想和工作风格不易为他人接受管理决策善于综合利用决策信息，经常作出超出般的决策，且大多数情况是正确的选择。决策恰当，般不会引起争议做出日常。
12、部门课长目标课室目标策略生产课生产量提高生产周期缩短推行运动作业改善制程改善及生产合理化与工研院合作，设计及安装半自动化生产设备配合生管部门，降低生产批量品管课产品品质改善应用管制图做好制程品管了解本身的制程能力并力求改进加强自主管理及活动加强成品管制生管课缩短交期建立标准工时，做好生产排程降低生产批量做好进度管制减少停工待料之次数做好外协管理制造部部长的目标分解练习可应用工具展开表部门展开表现状或问题点对策措施完成期限上级主管展开课室个人编号目标项目目标值编号对策项目部门内绩效指标设计•各部门负责人设计员工绩效指标时应注重•指标应是岗位职责最重要的部分和或公司以及部门目标如业务流程的改进，特殊项目等的最关键最具影响力的四至五个全年需要努力的工作目标。绩效目标应具有定的挑战性以利于员工的发展。•所有目标均需与公司及部门年度目标重。
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