，不管不问的最终结果只能是害了员工，对于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是个挑战，可能不太愿意做。但习惯成公司营销人员绩效管理的探讨第四章优化公司营销员绩效管理的具体对策和建议自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者所具备的素质修养职业道德精神的体现。当然它更是种责任，个优秀的管理者首先是个负责任的人。所以，沟通贵在坚持。考核结果出来后，定要做出相应的响应，在精神和物质两个方面进行正负激励，然后制订改进计划并在实际工作中不断给予指导，然后形成管理上的有效回路这是绩效考核工作的核心内容，因为考核不是为了惩罚或者扣款，是为了进步提高工作绩效。通过不断的反思，交流和改进，随时让员工知道你的要求和工作的方向，从而使他们真正具有参与感，并更加积极配合你的工作。实践证明，目标沟通的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了，管理者才清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司的要求与公司的发展相致的。绩效管理是服务于公司战略的，所以首先要明确公司的战略目标与任务是什么。这是管理者和员工对话的个重要内容，管理者必须和员工共同分享公司的目标，然后将公司的目标分解到部门，分解到员工。在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标。具体地讲，每个员工都应该拥有份个性化的关键绩效目标。确立绩效目标其实只有句话直接管理者需要下属部门员工做什么改进什么朝那个方向努力，就将这些要求转化为相应的指标与目标。同时要注意指标不仅要关注结果产出，也关注流程过程，不仅关注收益增长，也关注潜力增长。可从以下几个方面考虑来源于职位应承担的责任来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。还要明确的点是，具体的可衡量的可达到的相关的基于时间的等五项标准，是计划是否可行的关键。绩效目标定是直接管理者和下属员工共同制定的，人力资源管理者代替不了这个工作，每个团队都是个具体的绩效管理单位，直接管理者就是这个单位的绩效负责人。业绩改进的沟通意义和作用给员工正式的定期的并且是记录下来的反馈信息用于决定涨薪晋升降职解雇等所需的信息是个研究如何能提高绩效的机会，而不论现在的绩效水平第四章优化公司营销员绩效管理的具体对策和建议公司营销人员绩效管理的探讨④是个认可优点和成功的场合是下绩效管理的绩效计划工作的基点提供有关员工如何才能持续发展的信息绩效反馈主要是三个方面的工作将考核结果与分配挂钩。首先与当期的奖金分配挂钩，持续的表现优秀或表现较差还应与职位调整薪酬升降挂钩。要考出下阶段的改进点并制定改进计划，纳入下期绩效计划。要个人发展计划并与培训计划结合起来。个人发展计划主要包括内容有有待发展的项目发展这些项目的原因目前的水平和期望达到的水平发展这些项目的方式设定达到目标的期限等。公司营销人员绩效管理的探讨第五章结论和展望第五章结论和展望结论绩效管理是个持续的沟通过程。这个过程是通过员工和他或她的上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的，绩效管理对员工既定的工作职责，员工的工作对公司实现目标的影响，员工和上级之间应如何共同努力以维持完善和提高员工的绩效，工作绩效如何衡量，如何排除影响绩效的障碍等方面有明确的要求和规定。绩效考核只是绩效管理的个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于叶障目，不见泰山。关键绩效指标的确立，是企业对分部营销机构绩效管理的第步。关键绩效指标中关键二字对于不同的企业，必然有不同的定义，即使同企业，在不同的时期，也会有不同的含义。人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任，但不是所有的事情都由人力资源部门来做。绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上个比较常见的误区。企业大多数的考核者认为只要绩效管理中的考核体系设计合理，执行过程不徇私舞弊，就能保证绩效考核的合理公正，其实这是对绩效考核制度的种过度迷信。绩效考核的贯彻力度在很大程度上影响着营销机构销售工作的积极性,那种对营销机构的绩效考核光说不练或者是没有练到火候,对于分部营销机构来讲,都是种很大的精神伤害。盘点企业需要做哪些人力物力财力上的准备，将绩效管理中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任何个，就连企业老总也不能例外。认真做好绩效管理的准备工作。绩效管理本质是要让每个员工都有明确的权利，承担明确的责任，因此第五章结论和展望公司营销人员绩效管理的探讨清晰合理的考核指标本身就具有很大的激励性，特别是对于销售人员。要定出清晰合理的考核指标，管理者必须全面了解每位销售人员的具体工作，然后抓住工作要素，确定工作要领，订立考核标准。在具体的指标制订上，注意合理性。在具体的考核指标上，要注意定量指标和定性指标相结合。及时制订绩效改进计划。通过不断的反思，交流和改进，随时让员工知道你的要求和工作的方向，从而使他们真正具有参与感，并更加积极配合你的工作。二展望绩效管理不是门简单的管理技术，而是门软硬兼施的艺术,既需要管理的软功夫又需要管理的硬功夫确定指标的过程需要软硬兼施从人性的角度看，没有人愿意被考核，尤其是被严格考核。企业制定考核指标的过程，往往是考核者与被考核者博弈的过程。绩效管理体系设计的同时定要配套设计薪酬体系，工作内容多又复杂的岗位绩效工资会高于工作内容少且简单的岗位。这样，工作量大的岗位员工即使考核得分较低，实际得到的绩效工资额也会高于工作量少而考核得分高的员工。如果企业只是孤零零的设计绩效体系，没有配套设计相关的薪酬体系培训体系发展系统，再科学合理的绩效体系也无法健康持续运行，达不到创造公平合理的工作氛围不断改进绩效的目标。公司营销人员绩效管理的探讨参考文献参考文献奚玉琴企业薪酬与绩效管理体系设计，机械工业出版社，年月第版。林泽炎企业薪酬设计与管理，广东经济出版社，年月第版。于建原营销管理，西南财经大学出版社，年版。南兆旭滕宝红营销组织管理规划，广东经济出版社，年版。马同斌刘凌云张志强现代企业行业营销，中国时代经济出版社，年版。卜妙金分销渠道决策与管理，东北财经大学版社年版。罗伯特齐利斯以顾客为中心的销售，企业管理出版社，年版。戈登福克塞尔市场营销中的消费者心理学，机械工业出版社，年版。陈海滨弱势药企代借力„修渠‟，销售与市场，年期。王兰云人事管理人力资源管理与战略人力资源管理的比较分析，见现代管理科学，年第期。谢奇志贾怀京汪群简述战略人力资源管理，见科学学研究，年月，第期。傅永刚著如何激励员工第版，大连理工大学出版社，年版。徐成德陈达著员工激励手册第版，中信出版社，年版。孙健著海尔的人力资源管理，企业管理出版社，年版。王学力著企业薪酬设计与管理第版，广东经济出版社，年版。刘武富萍萍杨永康以价值为本的领导行为与员工激励，载于科学管理研究，年第期。何叶李鑫团队激励薪酬模式研究，载于软科学，年期。孙宗虎罗辉绩效考核量化管理全案，人民邮电出版社，年月河北第次印刷。孙宗虎人力资源管理职位工作手册，人民邮电出版社，年月北京第次印刷。范云峰营销机构如何进行绩效管理，年月日，参考文献公司营销人员绩效管理的探讨武欣，绩效管理事务手册，机械工业出版社，年辛枫冬，企业绩效考核务实，中国纺织出版社，年英理查德威廉姆斯著组织绩效管理北京清华大学出版社,桑德拉黑贝尔斯,理查德威沃尔，有效沟通,华夏出版社,年刘颖，杨文堂,绩效考核制度与设计，中国经济出版社，年查尔斯福特雷尔,刘寅龙译,销售管理团队领导与方法机械业出版社,年月林能敬绩效管理与辅导实务清华图书社,年王彬,张小辛我国销售人员绩效管理体系的探讨商业研究查尔斯福特雷尔,刘寅龙译,销售管理团队领导与方法机械业出版社,年月张晓彤绩效管理实务北京北京大学出版社,公司营销人员绩效管理的探讨攻读学位期间公开发表的论文攻读学位期间公开发表的论文吉佳琴，我国民营企业人力资源的动态绩效管理，管理学家，国内刊号，国际刊号硕士专业学位论文论文题目公司营销人员绩效管理的探讨研究生姓名指导教师姓名专业名称研究方向提交时间公司营销人员绩效管理的探讨中文提要中文提要目前中小企业在我国经济发展缓解就业压力优化经济结构等发面起着越来越重要的作用。绩效目标管理是中小企业日常管理中经常使用的方法，但由于中小企业人力资源管理能力较弱，缺乏科学合理的绩效管理体系，绩效管理的效果往往达不到要求，因此，做好中小企业的绩效管理诊断研究，在帮助中小企业搞好绩效管理完成企业战略目标提高企业的竞争力等方面具有非常重要的意义。公司正是基于这样的背景下，企业的绩效不能够有效地反映组织的经营目标和方向。为了使企业找到其管理的方向，通过确定公司部门和员工个人的工作目标，确定公司部门和个人的聚焦主题，对绩效目标实施过程进行有效的控制，以强化企业的聚焦能力和执行能力，并进而提高企业整体快速反应能力，提高企业的市场竞争力。因此，本文通过调研对面谈以及匿名调查问卷的方式从个维度进行调查研究，制定了套有效的切合实际的考核方法，同时，详细地介绍了如何利用考核工具进行绩效管理，从而使绩效管理真正地发挥作用。关键词绩效考核绩效管理个人动能因素组织氛围因素绩效沟通‟‟,‟,‟‟,‟‟,目录序言第章绪论研究的背景二研究的目的三研究的意义第二章理论支撑与文献综述理论基础绩效的概念绩效的含义