甚至威胁管理人员的生命。但是如果企业与其供应商本身就是整个生命共同体，供应商想到的第件事应该就是如何帮助其客户使其摆脱困境，而不是去讨债，使企业雪上加霜。总结起来，如果企业的材料供应商尽量的少，至少可以有以下好处可以得到更加低的价格二可以得到更周到的服务三可以得到更好的品质四可以得到更稳定的交期五减少采购人员和沟通成本六减少检验成本多数产品是免检入库的七减少因为质量问题而导致的客户抱怨和因此产生的损失八可以更好的配合市场策略。所以，如果只是考虑减少自己企业的成本，其实很可能这成本并没有减少，只是以不同的方式进入企业内部，要使企业产品更加有竞争力，要使整个企业更具竞争力，就要将整个供应链的成本纳入考虑。未来企业的竞争不再是单个企业的之间的竞争，而是供准才算合格，然后在此基础上附加工时，而附加的工时的多少就是浪费的多少。举个例子，个五金件，用在产品的内部，按工序要求只需要在压铸成型后送到毛边车间将边角稍微处理下就可以了，而有些设计人员在设计产品工序的时候却加入了抛光工序，将这个零件磨的漂漂亮亮，这个增加的抛光工序就是浪费，因为它没有给产品带来任何的附加价值，只增加了产品的成本。产品设计部门在设计产品的时候首先必须有成本的观念，在此基础上思考设计的产品怎样才使工厂能批量生产如多设计通用件怎样设计员工加工的动作最少怎样设计才能使产品加工的复杂度减少以便于提高合格率。而工程部门在设计生产物料清单的时候，得考虑使用何种材料比较经济，包括寻找供应商的复杂程度和运输成本等等。另外生产部门也必须严格按照开发制定的标准去生产，不能自作主张，随意增加产品的生产要求，当然也不能低于生产标准造成返工。加工的浪费不仅浪费人力工时成本，还会浪费水电气，管理成本也会增加。库存的浪费。前面有讲到多做或早做，这些都会产生多余的库存另外通常也会因为多采购错误采购等产生很多的库存。这些多生产或多采购的库存，有可能很长时间都用不到或用不完，更加可怕的是，很多的材料因为有保质期或对环境要求很高而最后被报废。如果说后种情况大家都有意识到的话，那是个进步，现在要考虑的是如何减少甚至杜绝多余的库存。因为多余的库存会带来新的浪费仓库增加管理人员增加搬运增加品质不良增加等等。前面讲过这里就不再重复。至于如何减少采购和生产所带来的多余库存，是个比较好的工具，在计算需求方面可以考虑得比较全面，同时也可以控制材料零件的领用和入库。不良品返修的浪费。我想这种浪费大家都会比较理解，关键是引起足够的重视，减少不良报废品和返修品的产生。因为这些问题又会带来新的更大的问题，比如因为不良品的产生，供应部门要采购更多的材料来预防缺料，这样来就带来上面第五点讲的库存的浪费。返修品多了，则需要多配备返修人员，人工的浪费又来了返修还需要浪费水电气和辅料等成本。因为不良品和返修品太多，有些工厂已经将其纳入正常的预算范围，认为这些不良率是合理的，没有意识到需要改进，这是个非常危险的问题。以上几点只是讲问题分析出来，让大家意识有所触动，对于如何来预防这些浪费的产生，有机会再来探讨。优化作业流程我想包含以下两个方面的内容，方面是对非最优化的流程本身的优化，另方面是利用信息化工具来优化作业流程。下面将结合两个方面来谈。企业大大小小的流程少则几十个，多则成百上千，这么多的流程是否是最优化的流程呢这些流程是否都发挥了作用呢首先我们要探讨的是企业制定这么多的流程的目的是什么，从目的出发来检讨流程的有效性和效率是否最高。制定流程的目的大概有这么几个是告诉使用者在做什么事的时候应该找谁做，怎么做。这是方向性的作用，类似于各个路口的交通指示牌和指示灯，即指明去什么地方的方向，也告诉你什么时候该停，什么时候可以通行等等信息。第二个目的是信息传递。比如很多企业在供应商送货后，会将送货单份给采购部门，这就是将到货信息给采购部门份，让其了解采购订单的执行情况。第三个目的是控制作用。很多企业，尤其是民企和台企，张单据可能需要三到五道关卡审批，甚至最高审批到总经理。这么审批的目的主要还是控制单据所列的内容，比如笔采购费用要支付，必须从采购主管审批到财务主管再审批到财务总监总经理等等领导，目的就是控制采购费用的支付。那么这么多的审批是否有效呢本人见过很多的企业的流程，实际上很多流程环节是多余的，说白了大家都是橡皮图章，盖得多了就麻木了，没起到监督作用，不仅浪费了大家的时间，导致工作效率低，而且要真出了点什么事，大家都没责任，因为要担责的人太多，罪不责众，所以最后这个恶果还得老板来添下去。以下我以几个现实流程为例来说明。案例，大型机械企业，制定车间材料采用投料制仓库根据计划部门制定的生产计划，配套次性将周的材料到车间，如果有些材料如螺丝等不能按计划投，则会按包装数量整包整包去投。物料计划部门在统计库存的时候并没统计到车间这部分的库存，因此仓库的库存也不断在增加，车间物料也越积越多，库存所积压的资金金额相当庞大。我们在调研时问工作人员为什么这么制定流程，该公司员工说，我们之前直这么做，而且我们是模仿另家国内行内老大企业的作业流程很多管理人员来自于那家行内老大。这个流程也许在其他公司运作没有问题，每家公司的管理水平是不样的，所以其他公司能用的流程到自己来用的时候不定适用。后来我们建议将此流程修改为按单发料，并结合余料退库和车间库存设现场仓等措施，将所有库存纳入系统统管理，这样很快将库存降了下来。案例二，企业在设定材料入库流程的时候，规定材料必须确定单价后才能入账，单价由仓库输入电脑，并且如果张入库单中有个项的材料不合格，则不能入库。很明显，该流程犯了职责不清晰，控制不合理的错误。单价之类属于资金的问题不属于仓库来管，实际上也管不了，因为采购单价并不是仓库跟供应商谈定的，仓库的基本职责是保证库存数据的准确及时。规定入库单必须全部合格才能入口也是为了减少仓库和财务的工作量而设定的，但对库存的准确性和采购对订单的监控无疑都无法满足，直接影响到计划部门，最后结果就是库存不断增加。还带来个问题，这个客户说，他们的供应商在报价的时候，多家供应商报的价格基本样，因为在仓库随时可看到材料的单价。我们修改后的流程是将单价剥离开来，交财务部门处理，仓库按检验合格数实时入库存账。案例三，企业流程规定，凡是外购材料，编码由仓库部门编码，半成品和成品由技术部门编码，并且在流程中并没有设定审核的控制，品名规格的书写也没有定的规范，结果是个物料编出很多编码，在建立物料清单的时候有时用代码，有时用代码，采购的时候就要多采购，有的时候代码所对应的被弃用后，代码对应的材料就用不到了，结果就是变成呆滞料。这个流程首先我们制定了统的编码原则和配套的品名规格书写规范，并将编码统交由总部的技术部门统编码，各分厂在需要建立新材料的时候，填写份物料的身份详细资料来到总部申请物料号码，这样不仅分厂内部的物料库存大大降低，而且实现了集团物料需求的统调度当然还有其他的措施配套，整个集团的库存也因此可以共享。案例四，企业的生产计划流程规定，生管部门做好的计划，必须经销售部物控部生产部审批，并报生产总监审批后方可执行，个计划签核下来需要三到五天的时间。这个流程看起来应该说是没什么问题，虽然时间比较长，但每步都不能省，因为如果不经过这些部门的审核，计划可能就执行不了，变成废纸张。这里面主要的问题就是缺少个公共的信息平台，将销售采购库存生产等等相关的信息共享出来，让计划部门来根据现实情况来制定计划，所以只能通过签核过程或生产调度会之类的形式来统协调各部门的进度。这个流程在应用后就废除掉了，生产计划部门直接利用中的相关信息来制定和调整计划，当然要求相关部门必须及时将信息反馈到系统中去，这是上系统最基本的要求。以上案例都不是非常复杂的案例，但是是常见的情况，只要稍加改善就能产生效益。流程的改善除了本身的问题的改善外，还有流程流通过程效率的提高，比如审批流程，可以通过使用自动化办公系统来实现效率的提高，而且不会漏单，即使出差在外也可以审批，保证流程可以不间断。流程的改善可能涉及到人员职能分工的变化，甚至组织结构的调整，所以通常需要强有力的支持，而这种变革最好的方式是借助外力来推比较好。因为其中会涉及到权力的重新分配和人员的增减，得罪人的事情企业内部的人通常不太愿意干，而且借助外力思路更加开阔，无需考虑内部利益分配的问题，这就是所谓的“外来的和尚好念经”的道理吧。第四篇办公室节约用纸各国有高招！国内“善用纸张，保护资源”，如今，在上海，许多企事业单位都在办公室的打印机旁贴上了这样的提示语。日前，记者到汇丰银行驻中国总代表处采访时，发现许多办公室里都摆放着不同的收集箱，有的箱子标明“可循环再用纸”，存放单面打印的纸张有的箱子标着“再造纸”，存放两面都已用过等待回收的废纸。在这里工作的朱小姐说“两面都用，能节省将近半的纸。而且，这些„可循环再用纸‟除了打印般文件外，还能裁成便条纸用。”美国通知用电子版传阅其实在很多国家，节约用纸都是企业文化中重要的部分。在美国，多数公司都有节约用纸的硬性规定。比如，对于些在公司内部流通的文件，经常是张纸两面用不管是通知还是工作日志，都尽可能采取电子版的方式互相传阅。这样就节省了办公室里至少半的用纸量。同行间的业务交流也越来越多地用电子邮件来传达。节假日时，大家会互发电子贺卡，以取代过去的纸质贺卡进步，应用先进的节能技术，把节能节水节电节油等与资源综合利用减少环境污染结合起来。员工主动从我做起，从小事做起，通过不同途径为企业节约成本。曾经在跟知名洗发水生产企业的仓库管理人员讨论库存