今日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。二成本管理方法陈旧虽然些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但从整体上讲，成本管理方法还是很陈旧，不能适应经济环境的要求。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相同，随着生产的发展，购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品，厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下，条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全样的产品。这样的生产方式将适用于分批法计算成本。现在只有少数的企业采用分批法计算成本，表明企业的生产组织还比较粗放，对消费个性的重视不够，相应带来成本核算方法选择上的简单化。标准成本计划成本和目标成本是目前成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法。但是，先进的作业成本法成本企划法在企业中未得到推广。三企业内部成本管理主体的确立失误长期以来，人们存在种偏差把成本管理作为财务人员少数管理人员的专利，认为成本效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间部门班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠，因而缺乏成本控制的积极性，浪费现象极其严重，于是企业的成本管理因失去很大的管理群体而难以取得成效。四不良利益动机驱动导致成本信息失真企业管理者因偷逃税款粉饰业绩谋取私利或小团体利益等不良利益动机的驱动，任意调整编造成本资料，从而使成本信息失真现象日益严重，并导致以成本为基础的各种管理活动的交通和效能的降低，给企业造成相当的损失。当然成本信息失真也可能是由于成本信息与成本管理的相关性较差引起的，这也是成本管理所需要重视和解决的问题。三加强企业成本管理的对策树立企业成本管理的系统观念在市场经济环境中，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象内容方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应将视野延伸到产品的市场需求分析相关技术的发展态势分析及产品的设计，延伸到顾客的使用维修及处置。另方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化，由此成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本。如人力资源成本资本成本服务成本产权成本环境成本等。二引入企业战略成定的计划及采取的措施，会对产品成本起什么作用有多大的影响，般无以估量。因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度重视专业人才的培养和使用，积极举办各种类型的成本培训班，借以提高他们成本方面的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径，并在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。实现自主管理，既是种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。四做好成本管理基础工作是制订科学合理的消耗定额。参照行业和本部门的实际状况，制订科学合理的消耗定额作为核算及考核的参照依据，为准确核算打好基础。二是严格落实资金定额，控制规模和额度。资金占用通常涉及到储备资金定额生产金额成本资金定额及流动资金定额等步骤，在成本管理中严格落实资金定额有助于企业资金战略的统筹使用和合理规划，以保证单位资金的运用自如生产经营的井然有序。三是原始记录和凭证的完整性。涉及产品产量的传票台账劳动时间及个人考勤簿，原料的领料单等相关消耗单等原始记录要划分责任部门保管，按规定的时间交回财务部门进行归集整理。四是内部价格的制订和执行。原材料计划价格的制订产成品库存的模拟计价等应保持响应的稳定性，以便成本计算考核的致性。五建立有效的成本激励评价机制有效的激励机制可以促使目标更好地完成，因此，个完整的成本管理体系必须有激励评价机制导向作用的发挥才能成功实施。个有效的激励机制应该注意以下几个方面体现追求价值最大化的理念个有效的评价机制应该突出各部门综合价值的最优，给各部门提供广阔的创造价值空间。在评价指标设定时，应根据各成本中心的特点，确定重点考评指标，同时建立专项管理绩效考评指标体系，以突出重点，兼顾全面。成为年度预算的纽带年度预算是成本规划实施的系统工具，成本激励评价机制的建立应该较好地解决当年预算评价的问题。科学制定绩效评价的周期成本激励评价考核时不仅要考虑部门本年度的业绩，还要滚动追溯前几年的业绩，不仅能够进行横向对比，还要能够进行纵向对比，以弥补绩效衡量的不足，使评价激励体系更规范科学。知识经济时代的到来，企业面临来自全球市场的竞争，提高企业的竞争能力和竞争优势是企业在这场激烈的竞争中获胜的关键。因此，我们应运用先进的成本管理理论和方法来指导企业的成本管理工作，为建立企业的持续竞争优势服务。随着经济环境的改变和其他学科的发展，战略成本管理会具有新的内涵，这个问题也会有新的答案，这也是我们以后努力研究的方向。内容摘要刘冀生企业经营战略北京清华大学出版社，年林万祥现代成本管理会计研究成都西南财经大学出版社，年迟鹏武我国企业成本管理存在的问题及解决对策华北东北地区年度烟草学术交流研讨会论文集年孙茂竹，文光伟，杨万贵管理会计学北京中国人民大学出版社，年万寿义现代企业成本管理研究大连东北财经大学出版社，陕西广播电视大学毕业论文题目浅析加强现代企业成本管理的途径姓名刘丽教育层次专科学号省级电大陕西专业会计专科分校铜川指导教师李景昌教学点矿务局目录成本管理概述二企业成本管理存在的问题三加强企业成本管理的对策浅析加强现代企业成本管理的途径刘丽内容摘要目前大多数企业的成本管理还处于种传统的注重短期利益的模式中，随着商品经济的国际化发展，市场范围日益扩大，竞争日趋激烈，企业面对的是个更加开放更加自由更加规范的市场，面临更加巨大的竞争压力，仅仅注重短期利益的成本管理模式，已不能适应成本管理的需要。因此，我们应运用先进的成本管理理论和方法来指导企业的成本管理工作，为建立企业的持续竞争优势服务。关键词现代企业加强成本管理问题对策成本管理概述成本根据会计学对成本的般涵义，成本是特定的会计主体为了达到定的目的而发生的可以用货币计量的代价。具体来说包括以下几层涵义成本必须发生于特定的会计主体，以符合会计主体的假设。成本的发生是为了达到定的目的。生产是人类有目的的活动，如果成本的发生没有明确的目的，则只能算是种浪费。成本必须是可以用货币计量的，否则就无法进行成本的核算。成本包括产品成本期间成本变动成本重置成本沉没成本机会成本等各种具体概念。二成本管理成本管理大辞典对成本管理所下的定义是成本管理是对企业的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织有系统地进行预测决策计划控制核算分析和考核等系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员群众，在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的途径，达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。三成本管理的意义成本管理主要是通过采取各种方法降低费用，节约开支。这固然非常重要，但却是种消极的成本管理方法，并且成本管理往往集中于生产成本，而忽视其他活动如市场营销服务和基础设施等对成本地位的影响。企业面对的是个更加开放更加自由更加规范的市场，面临更加巨大的竞争压力。在新时期新环境里，企业要想在市场求生存求发展，就必须从各方齐努力，来加强自身的竞争力。成本管理的范围也由单纯的只对生产成本的核算扩展到企业管理的各个方面。可见，传统成本管理理念已不能适应现代企业成本管理的要求。而现代成本管理是种积极的成本管理方法，是在满足企业总体经营目标的前提下，持续的降低成本或提高成本效益的行为。成本管理不仅是战术性的，而且是战略性的，贯穿于事前事中和事后，成本管理的对象是广泛的，包括企业与成本有关的切管理活动。二企业成本管理存在的问题成本管理观念落后企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在对成本管理的范围目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围限于企业内部，甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的也只仅限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用。降低成本的手段主要是以节约的方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。传统企业管理主要是通过两条途径来降低产品成本是规模效益，二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期由此达到转移成本的目的。由于其规模的大小受需求大小的制约，更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单的从核心企业转移到供应商或分销商，非但不能降低产品最终销售价格，而且会导致成本的增加，从而减少了从原材料到最终消费品的增值。尤其是在当今日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。二成本管理方法陈旧虽然些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但从整体上讲，成本管理方法还是很陈旧，不能适应经济环境的要求。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相同，随着生产的发展，购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品，厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下，条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全样的产品。这样的生产方式将适用于分批法计算成本。现在只有少数的企业采用分批法计算成本，表明企业的生产组织还比较粗放，对生成本来实现更大的收益。传统企业管理主要是通过两条途径来降低产品成本是规模效益，二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期由此达到转移成本的目的。由于其规模的大小受需求大小的制约，更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单的从核心企业转移到供应商或分销商，非但不能降低产品最终销售价格，而且会导致成本的增加，从而减少了从原材料到最终消费品的增值。尤其是在