对待每位客户我们的客户最注重的是获得最好的交易就价格产品可靠性至善至美的服务方面而言我们的每种产品都应是独无二的。

在市场竞争淘汰我们的产品之前我们先淘汰自己的产品无与伦比的服务是客户所期望的产品的性能和可靠性是我们客户购买行为的决定性因素以产品的突破引领客户注重为客户提供完整的解决方案，并注重发展长期合作关系职位和组织机构客户的兴趣在于获得成功地交易成功的产品会影响职位授权我们的客户最注重的是获得无与伦比的服务提倡高效互动型精简并合理的组织机构由项目来决定设置跨职能小组部门是至关重要的我们的产品将引领市场我们强调为不同的客户提供不同的解决方案，并注重发展长期合作关系信息技术重视程序，自动传递，没有中断重视产品，使每个产品都要最大程度地增加技术含量重视客户并与客户保持独特关系移动科技影响服务和销售领域加速新产品的开发和引进价格合理和服务客户的最大化本资料来自本资料来自价值准则公司核心竞争力团队的大致特点产品领先型着重于产品即切耐克摩托罗拉不断创新灵活性不断改进对市场反应迅速创造力和想象力灵活，有活力注重未来对不确定性和变革的承受力强运营高效型着重于程序即切麦当劳联邦快递应用能力供应链网络自动化集中化标准化团队精神纪律严明评估为导向客户亲密型着重于客户即切客户关系的建立与管理市场细分目标市场提供全面解决方案客户导向而非市场导向具有企业家精神的团队关系导向注重解决问题本资料来自本资料来自确定部门关键角色关键角色矩阵关系该部门必须履行的关键角色有哪些关键角色是指该部门为联想电脑公司的关键能力所能做的特殊贡献。

这些关键角色可以是战略性的，亦可为有关运营策略的。

其中有些与客户相关，有些与该部门所提供的产品或服务相关。

在做这问题的讨论时，请将有关答案写在模型中。

这个模型将有助于理清该部门的关键角色类别更具战略性更注重运营型更注重客户导向更倾向于产品与服务导向以下问题将有助于思考我们做的哪些事情以增加对客户的价值包括内部和外部客户在回答这个问题之前，您们或许应该对主要内外部客户群体达成共识我们在哪些方面的工作有助于建立客户员工及股东眼中联想电脑公司的形象战略程序运营程序客户产品服务本资料来自本资料来自我们所做的哪些工作是对联想的成功至关重要的我们所做的哪些工作是对其它部门提供了必要的支持我们做了哪些合法运营所要求的事情为了使我们部门不断适应快速变化的市场和外部环境，我们应该或必须做些什么完成讨论后，认真彻底地评估每个角色恰当与否可从如下角度考虑若无此角色，该部门的业务是否会垮掉如果答案为是，则它是关键角色。

否则，则相反。

这角色对联想三年规划的实现是否很关键讨论的结果将得出该部门的关键角色。

在下章节中的工具将有助于完成角色的详尽定义。

本资料来自本资料来自定义部门角色把每个关键角色填入下表。

目的是在对这些角色中的活动进行联系和协调作出决定时，有助于搜集信息，进行全面分析。

关键角色描述业务优先性主要活动实施活动时涉及的主要关系影响活动结果的因素对其它部门及用户的影响本资料来自本资料来自关键角色描述业务优先性关键活动实施活动时涉及的关键关系影响活动结果的因素对其它部门及客户的影响注在下部分使用工具中的模板或格式可以帮助你确认关系本资料来自本资料来自确定活动和关系工作流程分析用此图有助于分析该部门的关键关系产出信息产品报价半成品增加价值的关键动即与关键角色相关的关键活动外部零售商供应商内部其它部门部门内的各职能间输入员工材料设备供应信息供应商部门客户外部家庭用户中小企业大客户网站内部其它部门部门内的各职能间本资料来自本资料来自确定部门角色以关键能力为基础描述角色并确定部门目前是如何履行这些角色的关键能力与联想的关键能力相关的部门角色部门当前是如何具有此项关键能力的实施每项关键能力的岗位或岗位序列捕获学识和知识共享高效的运营方式确定并选定潜在的商业机会确定市场的变化和客户的需要，并快速作出反应，本资料来自本资料来自致力于建立长期的合作关系新产品和服务的开发和商业化团结并激发生产力责任感注责任感和目标导向被列为关键能力主要是因为联想的执行能力即为将任务落实为结果要是每个员工都清除他们的任务和角色，同时对整个过程进行跟踪以确保任务完成这工作方式在前期进行高层人员访谈过程中被多此提到，并认为它是联想的成功因素之。

本资料来自本资料来自确定并描画当前的角色检查览表和相应的结果在确定并定义了关键角色之后，用如下表格来检查其恰当与否请关注右边栏中的描述。

步骤是否已完成是或否完成该步骤的结果需完成该步骤的原因确定关键角色及其业务优先性，同时考虑相应的衡量评估方法该部门的组织结构是对各项活动分门别层决策人员进行迅速沟通。

权限应与责任相适应责任权限及职责应清楚，前后致并进行良好的沟通控制跨度应充分利用管理才能并尽可能缩减机构层次密切相关的职能应在共同的方向下统关键的职能应设在组织结构层次中适当位置本资料来自本资料来自分组组织结构图中的框框各种不同组合的利弊分组按活动按工作产出即，产品或服务或客户客户或地区优点易于技术专家之间的协作任务专业化程度高易于提高效率以及特定职能的关键技能含量减少按产品或市场分类所造成的多余人员考虑成本的有效性是否是本部门最优先考虑的因素。

产品服务的市场可见度高按照产品服务和市场进行协调，易于实现跨职能间的协调可以实现高技术产品领域内的专业化考虑用户代表或主导技术是否是本部门的关键因素缺点不利于部门间的协调依赖于不同活动间的频繁联系，决策和交流缓慢决策集中由上层做出内部的工作重心可能与客户的购买方式不致需要单的或相互联系的产品路线有效畅通视野有限，难以把握全局资源重复使用不利于通过职能的专业化提高特定职能的关键技术含量共享资源的分配存在困难目标奖励影响目标相关职位奖励和管理系统是根据特定任务的确定强调的重点是工作质量而不是销售额或客户的满意程度其首要目标是产品和服务影响主要考虑产出的完整性奖励晋升和管理主要由产品项目和服务等因素决定本资料来自本资料来自控制协调和联系组织结构图中的线条关联性涉及到正式组织结构和程序的设计，它将把在排序列中分离出来的各种运作联系起来。

我们的目标是要确保每小组能收到来自其他小组的有利于他们执行任务的信息。

任务的相互依赖性越强，就越需要各部门的合作来共同解决问题。

依赖的层次越高，正式的关联性就越复杂。

最明显的关联方式是管理层级制度。

这里，同级经理间的合作和联系是通过他们共同的上级来实现的。

他们的上级领导发布信息，控制集团内信息流动的类型和数量，并解决出现的争议。

层级制度的有效性由于外部条件的不确定性，特殊项目，合作项目和突发事件的影响而受到了限制。

其他关联方式请看下列图表。

以下这些跨部门的关联方式有哪些是可行的为什么协调员方式两个或两个以上的工作小组在共同解决问题的时，需要有专门指派的协调人员与他们同工作。

这个协调人的作用是提供专门技术，信息，同时作为协调人和顾问为每个小组服务。

虽然协调人的主要职责是加强合作与信息流动，但是他并不是个全职的职位，而且几乎没有决策权力。

职能职能经理协调人角色本资料来自本资料来自跨部门工作小组建立这些小组的目的是为了集中精力处理特殊的客户产品市场问题等。

从不同部门抽调代表来组成小组，可以是长期的或暂时的，目的是为了集各家之长来协同完成工作。

体化角色当决策涉及多个小组时，没有人会觉得自己应对集体行为和业绩负责。

只职能经理会因为没有时间或缺乏专门知识而不能对分歧作出裁定。

但是个项目负责人，却能从个总经理的角度和能力来迅速解决问题。

处于体化角色的人员的职责包括帮助协作工作小组完成特定的任务。

他们通常与其他部门的人不是直接汇报关系，所以要求处于这些职位上的人必须依赖于专门技术，人际关系，团队精神和解决问题的能力。

功能功能经理跨部门工作小组功能功能功能经理项目经理本资料来自本资料来自矩阵式结构当战略要求对多重优先性都加以同样的的重视或大量的运营部门要有固定的关系时，就需要很强的相互依赖。

这种方法是为了平衡组织内相互竞争的各方间的权力，而且使机制和设计的角色到位以利于同时实现多重目标这样处于体化角色的人员的虚线关系就可以变成实线。

优点缺点鼓励跨职能部门的共同和不同观点最大限度地利用资源提供可变而且灵活的结构不易确定汇报关系决策可能产生困难对顾客来讲，或许不易找到恰当的联系人由于组织结构复杂，不易沟通矩阵式结构是复杂的它要求双重体制，职责，控制和奖励。

制度，程序和结构的建立必须能够应付这个矩阵的双边。

矩阵结构中的经理共享下属，而下属则有两个上级。

因此，矩阵式结构应该作为在些情形中其他关联机制不起作用时的备选方案。

本资料来自本资料来自组织结构设计方案评估设计标准方案方案方案方案组织结构应包括所有必要的职能应清楚分配实施所需职能的责任权限应与责任相适应责任权限应清楚前后致并经过良好的沟通。

控制跨度应充分利用管理才能并使结构层次最小化密切联系的职能应在共同方向下统关键的职能应定位在适当的组织结构层次上优异良好足够不足联想电脑公司组织结构设计指导手册本资料来自本资料来自关于这份指导手册这份文件包括套工具模版和基础构想，用来指导联想电脑公司部门组织结构设计的讨论。

组织结构设计绝非只是在现有的组织结构图上改变些线框，实际上，它是个很重要的管理工具，恰当的组织结构设计可以使各部门为联想电脑公司的关键能力作出有意义的贡献，是联想赢得竞争优势的关键所在，本资料来