员制定年度计划，又缺乏应有的考核约束市场计划生产计划采购计划由于市场计划制定比较粗，而且与实际需求波动较大。

计划的完成情况与绩效没有挂钩，更多的是靠个人自觉！生产计划是根据市场计划来制定的，由于市场计划的波动较大，导致生产计划的波动亦大。

计划没有进行动态调整，导致计划与实际有很大出入。

为保证生产的顺利进行，通常的做法是加大物料和配件采购量，从而导致成本增加。

目前公司仅仅通过每年降低的成本要求来进行控制，达不到控制的效果！通过考核来实现对计划的控制，是降低成本的首要前提！北大纵横超声电子内部管理诊断报告本资料来自年度工作计划后缺乏滚动式的月度计划进行调整，导致计划与实际需要有出入月目前的作业计划有年度季度月度计划。

在整个计划制定中，主要是以静态的方式进行，没有采用动态的滚动计划法，不能进行有效的调整。

北大纵横超声电子内部管理诊断报告本资料来自计划执行上，既缺乏过程控制，又缺乏结果控制上级下级公司的目标和计划计划的工作进度上级领导人定期检查进度正确的衡量标准和上级领导人的帮助目标完成情况最终检查和业绩的考评反复循环上级领导为下属推荐的目标下级人员目标的初步说明公司的资源和能力相互致上期工作完成情况计划制定阶段计划控制阶段没有进行过程控制做得不充分，目标的完成与绩效考核没有挂钩北大纵横超声电子内部管理诊断报告本资料来自在横向交流中，市场部与制造系统之间协调不畅，相互之间缺乏有效信息交流以及交流程序的保证总经理常务副总管理代表副总经理生产部工程部财务部办公室品质部市场部生产计划及物料控制部在市场部与制造系统的信息交流中，市场部感到不能根据市场要求及时准确地交货，反应速度慢。

而且，生产系统对客户订单存在推三推四的现象，不能适应市场的要求，认为对此缺乏有效的考核！制造系统认为市场部封锁信息，使得他们对市场情况完全不了解，不知道未来市场变化客户以及客户需求的变化对技术和产品提出的要求，不能快速反应。

曾经发生市场部将客户订单的信息弄错，而生产上缺少把关程序，导致生产不符合要求和浪费的情况。

没有从程序上保证信息在两大系统中交流。

目前的程序文件，仅仅只是用于订单处理的程序文件。

北大纵横超声电子内部管理诊断报告本资料来自缺乏部门之间的协调机制导致部门之间的矛盾产生生产部工程部品质部市场部生产计划及物料控制部由于客户投诉首先由市场部受理，然后再转交给生产系统，生产系统认为市场部根据对自己有利原则进行处理，以此来作为种制约生产系统的权利。

另外，由于市场信息不对外公开，生产系统不了解客户真正需要什么。

客户信息当生产紧张时，由于市场部存在内部竞争，有时销售人员需要向生产系统求情，将他的订单提前生产。

客户信息在传递中受阻北大纵横超声电子内部管理诊断报告本资料来自冲突的例子部门从自身利益出发，对准时交货率有不同的计算标准市场部应该根据市场优先原则，以合同确定时间和整个订单的交货完成作为准时交货率的计算标准。

生产系统生产系统认为交货率应该以生产部门的承诺时间和每个订单的每批交货率作为计算标准。

生产系统任务•产量•成品率•准时交货率与投入产出周期市场部任务•面积•销售额在准时交货率上，市场部与生产系统的差距非常大，生产系统的统计数据为以上，市场部认为低于北大纵横超声电子内部管理诊断报告本资料来自部门协调难的根源在于机构设置上体现出的经营理念冲突总经理副总经理生产部工程部财务部办公室品质部市场部生产计划及物料控制部市场导向型企业以市场为中心市场营销质管人事财务物资与计划生产研发市场导向还是生产导向是根据外部环境的要求来决定的。

在短缺经济时代企业主要是生产导向，在市场供大于求的时代企业般采用市场导向。

发展中长期处于市场迅速成长阶段，市场对质量的关注较高，公司具有生产导向的倾向同时，公司强调市场导向原则的重要性，要求其他部门支持市场部。

“在公司发展的初期，强调对市场部的支持，结果变成地位的不平等”“公司的发展需要市场优先原则，而实际上公司的常务副总却是主管生产的副总”常务副总主管生产常务副总管理代表北大纵横超声电子内部管理诊断报告本资料来自程序设计缺陷订单处理流程中，没有标准处理时间要求，影响的市场反应速度客户市场部计划及物控部工程部品质部订单销售项目组客户服务代表对生产能力进行评估程序组对客户资料进行技术评估批准批准进入生产处理流程进行质量评估主管评审主管评审现状单法人股企业发展阶段建厂初期下，建设个高效民主有凝聚力的管理团队尤为重要。

监督重大经营决策需要集体智慧，需要内部监督和责任的集体承担。

北大纵横超声电子内部管理诊断报告本资料来自经营目标不清晰，员工被动工作而不是主动为目标做出创造性贡献，导致研发技术人力资源无规划，相应工作无法有计划地开展企业发展目标市场开发目标产品规划质量目标规模效益目标人力资源规划目前还没有明确的发展目标，基本上是“跟着感觉走”。

目标没有被广泛了解和认同，刚性不强，不与考核挂钩。

目标客户群不清晰，市场营销没计划产品定位模糊，导致研发和技术工作无法开展质量过剩和质量不足都是不经济的，质量目标不能单留住哪些人招聘哪些人培养哪些人重用哪些人北大纵横超声电子内部管理诊断报告本资料来自各项管理制度照搬印制板的模式，没有结合覆铜板的实际进行消化例子夜餐制度规定吃稀饭，就是照搬印制板的做法，没有考虑到本企业的劳动强度和三班倒的情况，导致员工不满。

现状结果各项制度和程序基本都具备，主要是从印制板公司移植过来的。

这些制度侧重于生产线的细节和过程控制，缺乏明确的权责划分和和命令汇报关系方面的规定制度没有考虑新建企业的具体情况，使得制度和执行脱节运作不顺畅，存在协调上的困难考核无法进行，发生问题无人承担则任员工士气低北大纵横超声电子内部管理诊断报告本资料来自市场开拓不力把原因归为生产规模太小，而生产规模小又归因市场销售不好，形成“怪圈”规模设计生产规模万年产量达到设计能力的，今年上半年为销售年的销售产出比为，今年上半年要低于去年尽早达到行业合理的经济规模强化市场开拓能力是相辅相成的两件事，需要同时抓紧，而不是割裂开或纠缠在起。

“现有的不足万的产量还销售不出去，扩大规模后产品卖给谁”“工厂产量规模太小，不够些大客户家用，所以大客户不下定单，小客户又分散，市场难做。

”北大纵横超声电子内部管理诊断报告本资料来自人员配备上，技术人员浮在线上面，而线又缺乏工艺开发设备维护等专业人员设备维护工艺开发生产线厂部部室技术品质部制造部办公室公司为数不多的几个大学毕业的技术人员，目前都分布在厂部的部室里，与生产线脱节，厂里曾经安排部分人员到生产线跟班作业，但没人愿意到车间工作和潜心研究，因此这样安排的效果甚微。

生产线投产以来，直不能长期连续运行，原因是缺少设备维护技术人员，而这种运行状态是无法达产的。

原来参与设备安装调试的技术人员相继离开，公司现有的人员又不能承担起重任。

同时，没有专业的工艺开发人员，也不能满足用户对产品的多样需求。

北大纵横超声电子内部管理诊断报告本资料来自运作程序不尽合理，不能动员各部门理解整个公司的经营意图，缺乏从企业整体角度的协调与掌控技术制造等部门不清楚客户的特点和要求，客户在公司的地位如何，在生产中不能主动提高产品的适销特性。

生产计划下达程序设备采购程序市场部接单办公室安排生产计划下达给制造部制造部提出办公室安排购买总经理签字缺少跨部门的更高层次的协调缺少技术部门的技术审核把关北大纵横超声电子内部管理诊断报告本资料来自基本没有激励措施，薪酬制度陈旧且缺乏活力，不能留住有经验高层次的技术人员目前实行的工资制度是模仿印制板的大类每类级的工资制度，激励效果很小。

如人事局分配来的毕业生，工资“刀切”奖励激励的随意性很大，主要靠领导印象，会挫伤积极性些建厂之初参与项目的技术人员，由于缺乏激励，陆续离开关键岗位的人员招聘不到，如市场部经理办公室主任激励的缺乏，已经使公司的凝聚力和吸引力下降，势必影响到公司的进步发展。

北大纵横超声电子内部管理诊断报告本资料来自市场营销能力弱，缺乏规划和前瞻性队伍建设缺少既懂产品技术，又熟悉营销的人才营销管理营销没有规划，缺乏前瞻性。

覆铜板产品的用户，般需要先试用，然后才决定下定单，所以，销售要走在前头销售人员缺乏激励与考核缺少营销的带头人。

营销做的好坏，是事关覆铜板项目成败的关键北大纵横超声电子内部管理诊断报告本资料来自印制板公司显示器公司超声仪器公司覆铜板厂管理诊断建议导读北大纵横超声电子内部管理诊断报告本资料来自覆铜板厂管理改进建议建设支高素质有凝聚力的管理团队，特别是核心团队找出关键制约因素，解决生产线达产的问题尽早配齐关键管理技术岗位的人员研究符合覆铜板实际的激励与考核方案重视市场营销不力的问题，扭转营销被动的局面拓宽视野，着手考虑生产规模过小问题的解决方案北大纵横超声电子内部管理诊断报告本资料来自谢谢！北大纵横超声电子内部管理诊断报告本资料来自汕头超声电子股份有限公司管理诊断报告北大纵横管理咨询有限公司期咨询报告之二秘密，颜色北大纵横超声电子内部管理诊断报告本资料来自本咨询项目的概要进度计划时间内容月管理诊断报告公司发展战略报告组织结构设计方案北大纵横超声电子内部管理诊断报告本资料来自关于第阶段项目进程的说明第天第天第天第天实地调研资料搜集听取介绍内部研讨基层办公问卷设计问卷数据分析内部研讨期报告汇报访谈阶段中层访谈人次高层访谈人次外部访谈人次，电话访谈人次其他人员人次撰写报告计划补充深度高层访谈人次中层访谈人次。

征求意见次，北大纵横公司内部汇报次汇报第天高管交流公司专家研讨征求意见形成报告初稿第天深度访谈北大内部汇报调整报告中层人员访谈外部访谈调研属下部门资料搜集高管访谈北大纵横超声电子内部管理诊断报告本资料来自期汇报的主要内容内部管理诊断报告母子公司管理诊断报告员工调查问卷分析报告母子公司管理控制模式借鉴北大纵横超声电子内部管理诊断报告本资料来自导读印制板公司显示器公司超声仪器公司覆铜板厂管理诊断建议北大纵横超声电子内部管理诊断报告本资料来自目前，发展中面临的三个关键问题如下•人力资源职能几乎没有，市场部缺乏营销职能•部门职责不清，没有成文的职责说明•市场部门与生产系统之间协调不畅本报告将围绕这些问题展开！北大纵横超声电子内部管理诊断报告本资料来自印制板行业的发展经历三个阶段，顺利经过第第二阶段，目前正在向第三阶段发展由于专业化分工的需要，印制板从原有的大型电子电器生产厂分离出来，成为单独的行业。

印制板作为电子元器件，并不是最终的电子消费品。

早期的印制板生产厂般都从属于大型电子电器生产厂。

在年代后期，由于技术提升和降低成本的需要，出现印制板厂与装配厂纵向整合的趋势。

市场规模第阶段第二阶段第三阶段时间第二阶段的显著特征是订单生产。

许多印制板厂仅仅从事来料加工，竞争力主要体现在规模和成本控制上，技术提升主要通过设备购置来实现。

由于竞争的加剧，印制板行业开始国际化分工。