1、进要点流程输入根据年度的人力资源规划所确定的人员需求情况。根据每个所需岗位的工作说明书年度招聘计划与岗位分析由招聘与培养经理负责制定，经人力资源部总经理批准后执行，应在年度规划下达后个工作日完成。整合招聘实施过程由招聘与培养精理负责。确定年度招聘计划，分析目标岗位可能的人员来源。查询内部人才信息库和所需岗位的后备人才。关注点需要注明此步骤的数据输入输出的要求。关注点对内部的人才也应该有个面试和淘汰的过程，这个步骤应该增加到内部招聘的流程中。在无需特殊情况下，整个内部招聘工作应在至个工作日内完成。关注点这个步骤对内部和外部招聘都是相同的，所以它不应该只归入内部招聘流程的步骤。这个步骤包括多个子步骤，需要下个层面的子流程进步阐明。关注点面试的试题和测试内容应该在招聘流程的执行前就准备好，否则会影响到招聘周期的长短，不必要。
2、的制度和流程确保个人业绩结果和其能力提升紧密挂钩关键成功因素需求风险因素集团管理层的全面支持和协助年度性对集团各层面的战略目标和进行调整集团人力资源部充分指导其他职能部门业务群业务单元设计平衡计分卡完善的能力管理体系，从而在分解到关键岗位时可以针对个人的能力给予责任清晰具体的职位说明书，并且及时更新职位内容的变动与其他人力资源流程的充分衔接集团人力资源部的工作任务会加重，现有人数可能无法支持实施集团战略目标和业务群业务单元职能部门的战略目标绩效责任需要根据职位能力而下放，所以集团文化必需支持主人翁精神绩效管理体系的实施需段试运行的过程，所以无法很快地体现出其效益下属公司可能会对集团的绩效管理体系有抵触情绪完善绩效管理体系潜在的变革与相应的风险•建构能力模型•确认组织核心能力和各职能部门的专业能力•将能力管理运用到实。
3、顺畅的沟通交流渠道以人为本的能力管理体系完善绩效管理体系完善信息管理系统完善人力资源管理流程人力资源管理角色的转变迫切性重要性风险变革需求优先度上海集团人力资源管理现状分析报告目录前言项目背景项目范围和重点项目方法报告内容概要人力资源管理主要流程和现状分析现状分析介绍主要流程分析说明人力资源总体规划现状流程员工绩效考核流程员工招聘流程向各业务群派遣高级管理人员流程员工培训流程员工职业发展生涯规划设计流程人力资源部管理现状分析流程信息技术组织结构人员文化人力资源管理工作定位分析人力资源部工作定位介绍人力资源管理价值链介绍人力资源管理的趋势上人力资源部当前组织结构人力资源部工作定位建议新的工作定位解决的问题人力资源部工作定位分析衡量人力资源部工作业绩的参考人力资源管理现状的总体分析人力资源管理需求报告总体需求分析潜在的变革与相应的风险优先次序。
4、理系统•建立操作性强的流程管理•处理全面的人事信息•提供支持高层决策所需的报表和信息数据•实现信息共享和信息查询•建立套完整的监督体系•实现员工自助服务•实现系统各模块间的集成性•设置信息系统的权限•做到系统安全性和保密性关键成功要素需求风险因素•获取集团高层领导的支持，赢得下属子公司的理解，并保持集团上下左右的定期有效够通，明确系统实施方向•组建团体领导力，如高级领导管理层组织内部联络人基层经理，对系统的进步深入实施起着极为关键的作用•旧系统与新系统的交接与转换需深思熟虑•保证信息系统的技术支持和维护•稳定系统的运作水平,经常进行内部培训•信息系统局部试点成功,然后再推广到下属子公司，可以使风险降低到最小，成功的经验又有助于系统的全面高效推广•对旧系统的习惯导致在推动并维系新系统时,会碰到定的阻碍因素•没有充足的信息化设施及资源往往未能。
5、群总经理讨论,修订,报总裁预批关注点培训的预算计划草案要到每年月才能确认，如何在月制定人力成本预算草案见员工培训流图进行需求规划及成本预算,确定方案,形成集团总体规划及第年实施计划或每年滚动修正剩余年数的规划内容由集团部门总经理负责制定该规划的具体实施步骤和修改草案,落实细节部其他成员和各业务群提供必须的支持关注点需求规划的格式和内容是什么涉及到什么范围需要什么样支持尽量详细的阐述信息需求和数据支持的内容格式和来源。总体人力资源规划第年实施计划确定第年详细的计划内容与实施要求节点与总体规划的第年要求相致。参与总部的预算流程，完善并确保计划预算资金的落实。人力资源总经理招聘及薪酬经理参与总部的预算计划会议，总经理再次修订规划草案。关注点需要注明参与流程的连接点，和所需涉及的数据要求。这个步骤应该分解成几个子步骤参与总。
6、的人力资源实践中•定期对现存能力进行回顾,根据业务发展和组织变化探求新的能力需求关键成功要素需求风险因素•将能力和公司的战略保持致能力是支持公司战略实现的关键因素•对能力的定义有明确致的理解和定义•将能力管理和其他的人力资源流程相配套•鼓励学习的过程倡，导有针对性的培训机制促使能力最大效用的发挥•充分考虑到了公司的特性考虑到行业特征,公司背景及文化,才能找出适合本组织需求的能力•建立完善的绩效管理体系,提升个人绩效以实现组织的整体绩效•能根据新的需求而发展灵活地调整能力要求•对于能力管理难以评估•能力管理是个长期的过程,而且其效果可能在短时间内难以显示•对于能力的定义还不能达成致•对于能力管理新观念的接受程度因人而宜•能力管理不能很好地运用在实际人力资源管理操作中建立以能力管理为驱动力的人力资源管理潜在的变革与相应的风险•规划人力资源信息。
7、增加了招聘成本。这个步骤更应该为选择面试方式。关注点需要对专家组的组成做进步的解释。如何成立专家组由谁参加如何协调确定最后人选，协商工作聘用协议。关注点岗前培训应该与培训流程和绩效考核流程接轨。这部分会在流程重组中做进步的完善。确定年度招聘计划总经理和招聘经理年度人力资源规划岗位工作说明书年度招聘计划设定外界招聘方式设计面试方式和内容面试测试和筛选协商工作聘用协议岗前培训员工培训流程员工绩效考核流程招聘经理专家面试组招聘经理招聘经理招聘经理招聘经理招聘经理整体流程的关注点内部招聘和外部招聘的步骤需要用下层面子流程来支持。而且要注意这两个子流程的连接点，因为它们唯的不同在于人员的来源，但是面试和任用的过程应该是致的。流程信息技术组织结构人员文化主要流程分析员工绩效考核流程签定业绩合同自我评估他人评估汇总报告产生培训需求警告直接。
8、级员工考核人与其直接上级,人力资源专员薪酬考评委员会总部部门建立业绩档案注释改进要点建立员工业绩档案，归档。关注点需要注明此步骤的执行人负责人。整体流程的关注点考核流程应该和员工培训流程继任规划流程和职业发展流程接规。具体的流程衔接会在流程重组中做进步的分析。考核流程的范围较广，需要付出巨大的努力•工作量增大，要求提高，人力资源战略分析质量有待保证•在推广人力资源最佳实践时会有来自下属公司的阻力人力资源管理角色的转变潜在的变革与相应的风险根据麦肯锡建议的人力资源管理流程制定具体的工作流程对些现有的流程需要重新设计，而且需要在不同层面上予以细化针对流程中的每个步骤注明其输入输出和负责人定期对流程执行情况进行内部审计，早期改善发现的问题流程的执行与人力资源信息系统相互吻合，确保信息数据对各方面工作的支持成功因素需求分析风险因。
9、于每步骤的关注点则以“”为开头注明。这些关注点代表了我们对这些流程的诊断意见所有显示的流程图仅仅是对上集团原流程图的格式化处理，并非重新设计的结果，其内容与原流程图应该是完全致的。我们项目所涉及到的关键流程是人力资源规划员工招聘员工考核高级职位遣任员工培训以及员工职业发展主要流程分析说明步骤内容谓语宾语步骤输出步骤输入步骤执行人流程信息技术组织结构人员文化主要流程分析人力资源总体规划流程集团五年战略规划人才储备的总体需求计划进行需求规划及成本预算确认计划内容和实施要求确保计划预算资金的落实总经理,招聘及新酬分经理集团部门总经理集团部门总经理部门进行内容的指标分解，制定业绩合同注释改进要点流程输入由集团总经理负责该规划总体策划,召集部和相关部门负责人参加,由部总经理在月底制定出规划及人力成本预算草案,供决策层,相关职能部门和各业务。
10、预算计划，总经理修订草案。步骤之后的成果是集团五年人力资源规划，所以它不应该成为另个步骤。批准后，按要求进行相关内容的指标分解形成各年度对总部各业务群及业务单元的指标，按规定途径下去。关注点如何对相关指标分解需要更加详细的操作流程和步骤人力资源实施计划预算流程需要注明与绩效考核流程的连接口，和所需涉及的数据要求。本步骤没有注明具体的执行人负责人。整体流程的关注点原本的步骤“与各业务群业务单元之间进行全方位沟通与信息反馈”暂时删除，将来在流程重组中会做近步处理。整个流程的内容较宽泛，需要更细层面的子流程来增加操作性，这个工作也将在流程重组中做近步的处理。集团五年人力资源规划员工绩效考核流程各关键岗位的业绩合同流程信息技术组织结构人员文化主要流程分析员工招聘流程查询内部信息库后备人才面试测试和筛选确定任职人员和薪酬标准注释。
11、效而充分地进行系统实施•系统的有效运作需要有丰富的经验和知识•所收集的信息无法及时获取，或即便获得但未必真实可靠建立集成的人力资源管理信息系统潜在的变革与相应的风险•建立全方位畅通,便利的沟通渠道公司内部网公司定期刊物领导访谈日工作联系信箱工作例会•建立健全的信息反馈渠道度反馈机制关键成功要素需求风险因素•高层管理层倡导便利的,全方面的沟通渠道并鼓励全面推进运用•组织内部达成共识,并了解其重要性•从上至下有实际操作能力,能够运用新技术如公司内部网•双向沟通畅通,并能得以定期反馈•根据不同的需要,充分运用不同的沟通渠道•易流于形式,不能物尽其用•建立个真正公开,公正的沟通渠道,以发展的眼光对待问题•充分鼓励畅所欲言,不要施以束缚•信息无法及时,准确传递到特点的职能部门•需要信息共享,倡导双向沟通的公司文化氛围建立畅通的沟通交流渠道优先次序建。
12、人力资源部与其他职能部门业务群业务单元的充分合作流程中每个步骤的负责人与其能力相互匹配良好的绩效管理体系来衡量流程的工作效益整合的人力资源管理信息系统人力资源管理体系的完善，如绩效管理体系能力管理体系培训管理体系等流程衔接中所涉及的数据需要有规范化的格式，以便操作上的便利人力资源的流程可能和其他部门业务单元的流程在时间操作上有冲突部分人力资源管理体系还未完善，所以会对流程的执行带来操作上的困难下属公司对集团的人力资源工作流程可能会有抵触的情绪流程具体的执行人需要有跨部门的运作意识完善人力资源管理流程潜在的变革与相应的风险建立集团绩效管理委员会制定集团层面的战略目标和核心成功因素各业务群业务单元和集团部门制定具体的战略目标根据战略目标设计部门平衡计分卡把平衡计分卡的分解到业绩合同制定集团绩效管理和个人绩效管理。
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