1、商店问好帮助买商品离开后礼貌告别。优点改进工作可向员工提供反馈意见。缺点不可能涵盖全部行为。•结果导向的评价方法当工作方式方法不重要，结果更重要时可用此方法。优点便于向员工反馈。缺点在很多时候，不仅取决于个人努力能力，而且还取决于环境和其他因素有可能导致强化结果与不择手段团队业绩中个人业绩很难衡量。•工作行为评价法之主观评价比较法•包括简单排序法交错排序法成对比较法和强制分布法。•简单排序法按工作情况的总体情况从最好到最差排序，适合于员工数量少的情况。•交错排序法先挑出最好的和最差的，直往下挑下去。•成对比较法两两比较，按胜出的次数多少排名。•强制分布法不是对个人而是对群体进行排序，分出，好的般的及格不合格等形成正态分布。•英特尔公司采取的是这种主观评价法。•对比较法的评价区分员工绩效时此法很有效，克服了宽大误结果不应与薪酬联系在起，。
2、地点，当作讨论二者角色和沟通的种机会。•在面谈之前，允许其先自我评价，并鼓励谈出自己不足。•鼓励下属员工积极参与反馈过程。“讲述推销法”让其先讲再评“讲述倾听法”告诉对其评价，然后再让其谈看法“解决问题法”相互尊重相互鼓励解决问题。•通过赞扬肯定业绩，把重点放在解决问题上。•将反馈结果集中在行为上或结果上而不是人的身上。•尽量少批评。•制定具体绩效改善目标，确定检查改善进度日期。•六边际绩效员工的绩效管理•边际员工是指由于缺乏能力以及缺乏做好工作的动力而导致绩效水平几乎处于最低水平上的员工。•不同类型员工应采取不同行动。•不同类员工不同绩效管理方法能力动强弱强骨干绩效完成者对优良绩效提供报酬进步发展机会提供诚实，直接反馈努力方向不对者在职辅导频繁的绩效反馈制定目标以开发技能为目的进行培训或安排临时工作重新安排工作机弱利用不足者提供诚实。
3、低员工的能力，否则是无效的。•可靠性评价者判定评价的致性，不同的评价者对同员工所做的评价应基本相同。研究表明，只有来自组织中相同级别的评价者才可能对同名员工的工作业绩得出致性的结果。对个企业的将近万名员工调查显示，两个评价者通过观察同员工做出的评价结论相关性为。•有效性有效指标应是没有缺陷或不受污染的。有缺陷指的是种绩效衡量系统不能够衡量出所有各个方面。如考察大学教师考察科研成果而不是教学工作。受污染是指衡量系统与绩效或工作无关。如用实际销售数字来衡量完全不同地位范围从事销售员工的绩效。•可接受性只有得到管理人员和员工的支持才能推行。他们对评价系统的态度很重要。般而言，有效性与致性高的评价体系要耗费太多时间与成本，从而不愿接受。是否可接受，也与他们感知到公平性有关。公平性包括程序公平人际公平结果公平，它们对含义如下公平类型对重要性含义。
4、，是信息太多二是总是在人际关系业绩与具体人之间平衡。•就事论事的多，与管理导向战略导向联系的少。往往把评论员工的性格与习惯与其工作过程相联系。•员工绩效水平的差异•员工绩效差异高水平与平均水平•注年发表应用心理学文章工作类别高绩效与平均的差异蓝领工人办事员工匠事务性管理人员专业技术人员非保险类销售人员保险销售人员•绩效评价的目的与导向•不同的目的需要不同的信息收集方法。•导向性战略导向性管理导向性员工个人发展导向性。•战略导向性员工的工作活动应与组织目标相联系。实现种战略应需要什么样的结果绩效行为，个人特征，如何设计实施与反馈这些结果行为与特征。而且当战略调整时，导向更应得到强化。调查发现，仅有的公司有意识地强化这点。•管理导向性将组织的短期目标或阶段性目标在绩效评价中加体现，不同时期的管理重点，有着不同的绩效考评导向。•员工个人发展。
5、将工作表现与客观标准进行比较。•克服错误的办法是对评价者进行培训。美国学者推荐的培训程序如下•看部位员工工作情景的录像带•根据确定评价方法对这员工进行评价，并写在卡片上•对不同的评价及其原因进行讨论•就工作标准和有效与无效工作行为的界限达到致•重播录像带•记录典型工作行为，重新评价•依据上批达到共同结果，对这批的评价进行衡•量•给每位以具体的反馈。•业绩评价标准的类型员工特征标准员工行为标准工作结果标准工作知识证书力气商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力完成任务服从指令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议销售额生产水平生产质量,浪费事故设备修理服务客户数量客户满意度•工作绩效评价的周期•先看个美国实验让人看张图片，上面是挥舞刺刀的白人和头戴礼帽的黑人。过了段时间之后，他们回忆说见到的是挥舞刺刀的黑人或和头戴礼。
6、直接反馈提供咨询采取团队建设与解决冲突的方法将奖励与绩效结果挂钩培训所需知识与技能强化管理朽木冻结加薪降级另行安排工作解雇就绩效问题提供具体而直接的反馈。不同员工的不同绩效管理方法•绩效考核体系的基础•容易出现的问题•员工绩效水平的差异•绩效评价的目的与导向•有效业绩考核系统的标准•容易出现的问题•要求直接上司对员工评价，但接触很少，了解信息有限。易对员工知识多少印象好坏作为评价标准，而不是依据完成任务情况。经理人员实际上不清楚对员工作要求，员工不明确绩效评价标准。•评价标准不稳定，部门之间有差别，有的非常严，有的非常宽。•个人价值观偏见影响标准执行。团和气易出现“轮流坐庄”，好的受压制，差的得偏袒，易出现“中心效应”或“优等效应”或劣等效应。•积极的正面的易反馈，负面的恰恰对提高业绩重要的却不愿反馈。因此，完全客观和精确的总是很难的。
7、以现行市场工资率资历经营结果来定，因员工对所在工作系统的质量无法控制。•质量法常使用的客观分析工具流程分析因果图帕累托图控制图直方图及散点图。这些工具有助于发现问题原因及潜在解决问题办法。•各种技术分析工具介绍•流程分析对发现多余的步骤很有用，并指出到底瓶颈在哪。这样更能提高效率。•因果图导致不理想的工作结果出现的事件或原因是什么。•揭示导致个问题出现的最重要原因，因它将原因按重要性大致从高到低排列。前提是大多数问题都是由少数原因引起的。•控制图不同时点上搜集数据绘制出来的图形，这样就目了然地了解何时出现了何种结果。•直方图对于理解种工作结果与期望的价值或平均结果之间的差异大小是非常有用的。•散点图两个变量事件之间的关系，了解到底是正相关，负相关，还是零相关。•质量法的评价将特性法与结果法结合起来的方法。传统重视对个人绩效的评价，质量。
8、法采用的是制度导向型的绩效评价方法。传统方法在培训需求薪资决策人事遴选上仍然很有用。对合作性团队结果时亦采取质量法。•业绩考核方法比较标准方法战略致性有效性评价致性可接受性明确性期望比较法较差，除非刻意做若等级评价非常仔细则高取决于评价者中等，易建立与使用很低行为法较高较高较高中等，难以建立，但使用时易接受很高结果法很高较高较高较高与结果高度相关，与相应行为无太多联系质量法很高较高较高较高同上•影响业绩选择因素•无最好的方法，关键要根据企业和评价目的来确定。•四绩效衡量中的评价者误差•常见误差•减少误差途径•评价中的政治学•常见误差•同类人误差对与自己相同类型的人的评价要高。同类型的人是指种族性别背景态度或信仰。•对比误差将个人与另个人相比，而不是将个人与客观标准相比。•分布误差宽大误差很高居中误差中间水平严格误差偏低。•晕轮误差与角。
9、匿名办法。•自我评价更适合于个人发展规划，不适合于人事决策。•客户评价有助于为晋升工作调动和培训等人事决策提供依据。还为个人或组织提供重要的反馈信息。•评价信息从何而来考核目的不同，信息的来源也不同•评价信息的来源与用途•若决定奖金合理发放，应选择反映员工工作结果的标准来进行评价。•若为了安排员工参加培训或进行职业生涯规划，就应选择工作知识等员工个人特征为评价标准。若要剔除最没有价值的员工，应选择违反操作规程的行为或产生的不良后果作为评价标准。考核信息来源用途直接上司同事下属自己客户人事决策适合适合不适合不适合适合自我发展适合适合适合适合适合人事研究适合适合不适合不适合适合•评价者的准备•个好的评价者应是个好教练，抓住这个机会激励员工。•常出现错误过宽或过严评价结果居中光环效应和对比误差。•光环效应是根据对员工基本印象进行评价，而不是。
10、帽的白人，这就是易发生的错误归类心理现象。时间太长，记不清细节，重新建立自己细节。•可根据奖金发放的周期来决定，如半年或年发次，考核也样。•或根据工作任务决定。•根据工作性质来决定基层员工短期可以了解绩效，因此可以短期评价，管理或技术人员则较长时间。•三绩效考核的方法•方法分类•工作行为评价法之主观评价•工作行为评价法之二客观评价•工作成果评价法•质量法•业绩考核方法的比较•业绩评价方法的分类•有三大类员工特征导向评价方法员工行为导向的评价方法工作结果导向。•员工特征导向评价方法关注是个人特征，如决策能力沟通技巧工作主动性对公司忠诚考察“人”怎样，而不是“事”做的如何。优点简单易行。缺点特征与工作行为与工作结果缺乏确定联系无法为员工提供有益反馈信息。•员工行为导向的评价方法当完成工作方式对组织目标实现非常重要时，应选择这种方法，如进入。
11、导向绩效考评有利于员工满意度的提高，绩效的改善职业生涯的发展人格完善。•最主要的种目的用途目的具体项目评分排序企业系统维护与变革战略导向计划管理结构的加强发展需要系统监控团队部门业绩评价管理过程与员工间评价管理导向薪酬管理个人绩效的确定不合格绩效识别晋升决策留用解聘决策下岗员工个人发展职业生涯绩效反映员工优缺点确定转岗与任务安排个人培训需求确定个人在组织目标中发展组织培训需求•判断业绩考核系统是否有效的标准•有效业绩考核系统的重要性对家公司调查显示，有员工认为无效的。•标准有战略致性敏感性可靠性可接受性。•战略致性绩效管理系统引发与组织战略目标与文化致的工作绩效程度。如家客户服务的公司，其系统应对员工向客户提供服务的好坏程度进行评价。应该与企业的核心能力联系起来，如资深技术人员的流动率团队的领导与合作等。•敏感性具有区分效率高的员工与。
12、误差均是以点带面。晕轮误差指若人方面积极，对人其他方面都给予较高评价，使得其不需改进。角误差则相反，若人方面不利的，则对其他方面都给予较低评价，易产生挫折和抵触情绪。•减少误差途径•对评价者进行误差培训，如前面所述，通过放录像办法。•对评价者进行准确性培训。•评价中的政治学•评价者有目的地评价加以歪曲，以达到个人或公司目标的做法。•影响因素很多，常常内化于绩效评价体系及公司文化中，常在下列情况下出现绩效评价结果与高额报酬之间有直接联系时评价目标之间存在竞争性对被评价者产生直接影响时。•消除几乎是不可能的，而且常常是资深雇员传给新雇员。•五有效绩效反馈对非边界员工而言•反馈应是经常性的，而不是年次。旦发现绩效有缺陷，应立即纠正，并不致于使其感到突然和奇怪。•为绩效讨论提供种好的环境。研究表明，办公室不是建设性绩效反馈最佳地点，应选在中性。
参考资料：
1、该PPT不包含附件（如视频、讲稿)，本站只保证下载后内容跟在线阅读一样，不确保内容完整性，请务必认真阅读。
2、有的文档阅读时显示本站（www.woc88.com）水印的，下载后是没有本站水印的（仅在线阅读显示），请放心下载。
3、除PDF格式下载后需转换成word才能编辑，其他下载后均可以随意编辑、修改、打印。
4、有的标题标有”最新”、多篇，实质内容并不相符，下载内容以在线阅读为准，请认真阅读全文再下载。
5、该文档为会员上传，下载所得收益全部归上传者所有，若您对文档版权有异议，可联系客服认领，既往收入全部归您。
不同员工的不同绩效管理方法PPT模版培训PPT教材