中心线条月度绩效考核标准修订版绩效考核的目的范围和依据绩效考核的原则和方法绩效考核标准分类绩效考核的执行细则绩效考核的目的范围和依据绩效考核的目的范围和依据目的范围加强线条客服代表对自身工作职责和工作目标的理解，引导客服代表始终围绕客户满意开展工作，从而不断提高线条的运营水平和服务质量。公正地评价客服代表的工作表现和工作成绩，鞭策和激励他们，以充分利用和开发公司的人力资源。通过绩效考核，促进部门领导和客服代表之间的沟通，增强公司的凝聚力。客户服务广州中心线条客服代表班长助理客服班长班组团队室经理话务支撑管理人员除外的月度考核。依据以员工团队在被考核期间的工作表现与工作成果为考核依据。绩效考核的原则和方法公平公开原则定量定性原则“三位体”原则权责匹配原则考核原则绩效考核的原则和方法绩效考核的方法反馈法指标分解法排序考评法目标管理法强制分布法等。绩效考核标准分类按考核内容分主观指标量化指标加分项减分项票否决项按考核对象分客服代表指线条线话务人员含普通客服班长助理团队指线条班组班长指各话务班组直接管理人员含带班助理绩效考核的标准分类标准分类序号客服代表团队班长含带班助理班助量化指标客户满意度整体客户满意度团队成绩客户满意度遵时度含纪律，工时利用率整体产量团队排名得分工时利用率服务提升重点业务提升,常规质检主观指标班长评议含班长质检，产量，执行力评价员工评议员工评议主管评议上级评议加分项获奖客户表扬拨测中表现优秀等获奖和表扬等获奖客户表扬拨测中表现优秀等减分项投诉量，升级投诉等投诉量排名高等投诉量高，升级投诉等如有中心违纪单警告以上的则直接降为如有中心违纪单警告以上的则直接降为票否决项对公司业务运作工作效果或公司形象造成较大影响，后果严重的行为对公司业务运作工作效果或公司形象造成较大影响，后果严重的行为对公司业务运作工作效果或公司形象造成较大影响，后果严重的行为绩效考核的标准分类考核的细项内容绩效考核的执行细则员工编码员工姓名考核分数考核级别奖金等级奖金系数室绩效考核汇总表科室人数填表人绩效考核的执行细则流程不参加考核人员界定不参加考核人员的界定如出现以下情况，不参加本月考核•考核月内擅离职守次，取消月考核资格•考核月内迟到早退累计次及次以上的员工，取消月考核资格•考核月内请事假超过天的员工，取消考核资格•考核月内请病假超过天含公休日，取消考核资格•考核月内请公假超过天的员工，不参加本月考核•考核月内休产假计划生育假超过天的员工，不参加本月考核流程•客户服务广州中心线条月度绩效考核管理办法于年月日新的考核期开始执行。•室绩效管理员每月日前完成本室上月室绩效考核汇总表，并上交人力资源室，由人力资源室最后核定。如遇节假日，时间顺延。绩效得分的计算•所有绩效得分计算时，分数都采用分制计分，保留至小数点后两位。绩效考核的执行细则客服代表的绩效计算客服代表的绩效成绩客户满意度遵时度班长评议满意率得分人员完好服务率得分客户满意度•客户满意度得分由客服代表的满意率得分和人员完好服务率得分计算而来•客户满意度得分满意率得分人员完好服务率得分基准值分满意率挑战值满意率基准值基准线挑战值基准线满意率挑战值分满意率满意率得分绩效考核的执行细则客服代表的绩效计算客服代表的绩效成绩客户满意度遵时度班长评议满意率得分人员完好服务率得分客户满意度•客户满意度得分由客服代表的满意率得分和人员完好服务率得分计算而来•客户满意度得分满意率得分人员完好服务率得分满意率考核数据来源于华为系统的挂机满意度数据统计，如上级有其他规定，将按新规定进行定义如有效调查次数不足次者取技能组内平均值计算。挑战值为上月客服代表所在技能组前人员的满意率最低值基准值为该技能组涵盖品牌的实时满意度考核值如为混合技能组则采取就低不就高的原则。不满意率数据来源于华为系统的短信满意度数据统计挑战线为上月客服代表所在技能组前人员的人员完好服务率最低值基准值根据品牌不同而设定不同的值，如为混合技能组则遵循就低不就高的原则。人员完好服务率的基准值根据挂机满意度品牌等比例调整来进行设定，具体值如下表满意度指标全球通动感地带神州行客户满意度人员完好服务率本基准值将随着中心服务水平的提升在日后工作中进行不断调整。绩效考核的执行细则客服代表的绩效计算客服代表的绩效成绩客户满意度遵时度班长评议纪律部分得分工时利用率得分遵时度遵时度得分包含两部分，其中纪律部分占，工时利用率价，并以文字形式提交至各室相关主管。各室相关主管根据班长的评价对所辖班助打分，从工作表现管理能力组织协调能力执行能力等多方面考查打分，由主管参照班长班助上级评议得分明细表见附件五对班助进行打分绩效考核的执行细则加减分项客代班长班助考核提升为等奖二等奖三等奖等奖二等奖三等奖每个封顶每个封顶每个封顶考核直接评类别级别分数加分项获奖省公司及以上层面省中心层面中心层面室内表扬有理判断班助参与升级投诉服务态度般引起创新被通过采纳室刊或服务心语投稿被采纳刊登服务态度恶劣引起中心违纪单警告以上客服代表班助减分业务考试标准线以下每月最后，并在分以下保底线分以下转错线转错线条投诉中心内部发现有理投诉绩效考核的执行细则加减分项团队等奖二等奖三等奖等奖二等奖三等奖减分项类别级别分数团体加分项获奖国家级省级表扬排室前的团队投诉排室前的团队绩效考核的执行细则票否决项触犯票否决项目，需报送至中心人力资源室，执行辞退在册员工或退回劳务公司社会化员工处理，涉及具体项目如下•窃取或有意泄漏公司机密•伪造隐瞒个人身份或个人资料•连续旷工三天以上或年内累计旷工五天•窃取公司或他人财物•以任何手段侵占公司财务•违反公司技术和安全操作规程，造成安全或信息事故•违反国家计划生育相关规定•违反公司廉政相关规定•其他依据广东移动通信有限责任公司违反劳动纪律处罚条例暂行广东移动通信有限责任公司广州分公司员工违反劳动纪律处分管理办法暂行等公司其他相关规定，需做辞退在册员工或退回劳务公司社会化员工的行为。客服代表若触犯票否决项目，则当月相应客服班长绩效得分在原来基础上减分，以示对直接管理者的处罚。绩效考核的执行细则绩效考核等级分配班长考核等级分配客服代表绩效等级分配团队绩效得分计算完毕后，在室内统排名各室确定当月可分配的绩效的可分配数量考核等级分配以室为单位遵循团队带动个人的原则，即在室内绩效考核排名前的团队可获得更多的绩效分配个数。占比占比前含含总计班组在室内排名区间占比占比占比班长考核等级直接按其个人绩效在所有班长中的排名确定，总数亦不能超过班助考核等级分配班助考核等级直接按其个人绩效在所有班长中的排名确定，总数亦不能超过绩效考核的执行细则绩效复议员工对绩效考核结果存在异议，且经绩效考核主管重新查证后依然存在异议，可以依次向所在室绩效复议小组和中心绩效复议小组申请绩效复议。提出复议时限复议答复时间复议条件员工对绩效考核结果存在异议，经绩效考核主管重新查证后仍有异议绩效考核成绩公布后天内向所在室申请室绩效复议有效或者绩效考核成绩公布天内向人力资源室申请中心绩效复议有效。复议申请提交后的周内复议处理流程•员工首先向所在室绩效复议小组提出复议申请，提交绩效复议申请表，由所在室组织复议。•如果经所在室复议后依然存在异议，可向人力资源室提交经室复议后的绩效复议申请表，申请中心复议。复议处理机构•室绩效复议小组由室经理支撑管理人员等组成室绩效复议小组。•中心绩效复议小组由中心领导人力资源室质量管理室和相关科室人员组成中心绩效复议小组，具体工作执行由人力资源室牵头负责。•中心绩效复议小组复议结果为最终绩效评定结果第三章总结人间天堂•你知道如果我们把全球人口压缩的部落，维持人类目前各种比例，会是怎样吗我们会得到个亚洲人，个欧洲人，个美洲人，个非洲人个男人，个女人个白人，个非白种人个基督徒，个非基督徒个异性恋者，个同性恋者个人拥有全部财富的，且都来自美国，个人的居家生活不甚理想个文盲，个人营养不良，个人即将死亡，个人即将生产，人拥有大专学历，人拥有计算机。•当我们从这样压缩的角度看世界时，我们清楚这个世界需要更多的接纳谅解和教育，还有些值得我们深思如果您今天早上醒来还算健康，恭喜您，因为有百万人将活不过星期。如果您不曾经历战争被监禁给凌虐或者饥寒交迫，恭喜您，您比亿人还好命。如果您可以参加宗教活动而不必担心被骚扰逮捕或死亡，恭喜您，您比亿人还自由。如果您的冰箱里有食物有衣服穿还有地方住，恭喜您，您比全世界的人还富有。如果您在银行有存款钱包里有钞票还有些零钱，恭喜您，您是全世界的有钱人。您可以读懂这篇文章，那是双重幸运有人给您看这篇文章，并且有亿人根本不识字。员工职业生涯发展和绩效考核目录第章员工职业生涯发展第二章绩效考核第三章总结目录第章员工职业生涯发展职业生涯发展的定义职业生涯发展的通道职业生涯发展获得的支持职业生涯发展的定义职业生涯发展的定义职业生涯发展职业生涯是指个体职业发展的历程，般是指个人终生经历的所有职业发展的整个历程。职业生涯发展是贯穿个人生职业历程的漫长过程。科学地将其划分为不同的阶段，明确每个阶段的特征和任务，做好规划，对更好地从事自己的职业，实现确立的人生目标，非常重要。职业发展通道为员工未来职业生涯发展提供选择的工具，目的在于帮助员工发展他们选择的职业路径，同时也为我中心的业务发展培育未来的领导者和管理者。“增强员工的归属感，建立持续学习稳定和谐富有活力的服务团队”职业生涯发展的通道职业生涯发展的通道以职级划分为纬度级级级级级职级年年年不需要经验般员工年年不需要经验具潜力员工发展多样化技能客服代表年年工作，并可指导他人技能发展职业规划中级客服助理年年年遵循制度和规范工作不需要经验待发展员工受教育程度岗位相关技能工作业绩服务年限绩效要求获得晋升的标准高级客服班长客服班长初级客服助理典型的职位年年不需要经验卓越员工年年标准时间向管理层晋升培养其管理能力培训管理目标能力角色所在领域专家或小团队资深管理人员骨干人员或小团队管理人员在他人指导下工作职业生涯发展的通道以职级和职能线条划分呼入呼出业务综合支撑级级级级初级客服助理中级客服助理电话营销助理综援助理等行政管理员初级客服代表电话营销代表综援员级跨职能发展向其他科室不同职能线条发展，如话务室神州行话务员转为全球通话务员跨序列发展向同室内其他序列发展，话务室话务员转为话务室话务支撑跨职能跨序列发展向其他科室其他序列发展，如话务室话务员转为质量管理室质量管理人员中级客服代表中级行政管理助理管理助理客服班长班长高级客服班长高级班长业务支撑代表三种发展通道管理线垂直晋升专业线垂直晋升质检员初级质检监督员业务管理员质量管理助理业务管理助理管理助理质检班长班长级级高级客服代表高级高级客服班长高级班长高级客服代表高级高级客服班长高级班长高级客服代表高级高级质量管