1、源管理体系。集团成立人力资源开发中心，由人事管理进入人力资源管理解决人员素质的提高与企业的快速发展不相适应的问题。建立海尔大学国际培训中心海尔经贸学院培训学校，形成各级人员的培训网络，提高人员素质小人事是领导的秘书依据领导意愿选人是管人，而不是用人开发人是研究具体的事而不是研究机制是让员工服从你的管理，而不是让员工创新伯乐相马将自己的命运寄托在人的身上缺人才与缺出人才的机制按劳索酬多劳多得只要做了就可以获得报酬，而不管产品是否能卖出去，不管市场效果原来的人事管理我们始终坚持以人为本，切以人为中心，把人当做主体，当做目的，在企业内部营造了种尊重人信任人关心人理解人的文化氛围，让每个员工都以百倍的热情投入充满理想色彩的伟大事业，使管理的艺术和心灵的需求更加和谐完善地统起来。海尔人力资源管理的基本思路张瑞敏源头员工小河用户大河企业海尔人力资。
2、生涯设计不同类型人员的升迁途径临时工发展之路三种职业生涯设计针对管理人员二针对专业人员三针对工人。生涯设计是核心变“管人”为“开发人”管理职务技术职称技能等级三种类型不同类型人员的升迁途径职务升迁管理职务升迁科长处长职能部长事业部长本部长副总裁。专业职务升迁普通科员专业科员主任科员。技术职务升迁初级职称中级职称高级职称。管理职务升迁海尔职称升迁专业技术升迁合格员工管理人员工人见习星员级班组长试用员工二星助级三级车间主任科长来自外部环境的客观阻力阻来自个人自身努力的自动力动来自个人自身的主观阻力阻来自企业竞争环境和机遇的促动力动争做先进的激励力动优秀员工个人成才的加速度动个人成才的动力之和动动动阻影响个人成才的阻力之和阻阻个人的惰性动阻优秀员工出人才的机制赛马不相马集团内每月号会的考评，使干部不是上来后劳永逸，而是不断参加竞赛，就象运动。
3、经验管理科学管理文化管理组织设计不合理，职能交叉，责任不清，因人设岗，人浮于事，员工积极性不高为个职位录用了个不适合的人人员不稳定，流动率高员工感到薪酬的不公平，相互攀比由于缺乏培训而导致效率低下业绩评估没有客观标准，随意性大，凭主观印象劳资纠纷和劳资矛盾突出激励机制没有建立，或现有机制难以实施到位。企业人力资源管理面临的八大问题公司的业绩受到影响公司的形象受到影响企业员工士气受到影响间接地使竞争对手获利使应聘者的职业生涯受到不良影响给人力资源部制造压力浪费了大量的招聘选拔成本错误选才的代价公平理论亚当斯察觉到的比率比较员工的评价所得所得付出付出不公平报酬过低所得所得付出付出公平报酬相等所得所得付出付出不公平报酬过高﹤﹥重要启示每个人更关心的不是他们的实际得到的绝对报酬，而是与他人相比的相对报酬。“。
4、不疑疑人不用”在当今市场经济条件下早已失去了合理性，成为中国传统文化的糟粕，是导致干部放纵自己的理论温床。不需要列举那些因没有监督制约机制而违法乱纪的大量事例，中层干部必须明白，必要的监督制约制度对干部是种真正的爱护和关心，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全寄托在个人的修炼上。越是有成材苗头的干部，越是贡献突出，就越能委以重任而只要他们手中有权有钱，就必须建立监督制约机制。每个干部应该从思想上心理上接受监督，培养自律意识，增强免疫力，从而健康成长。“在位要受控”有两个含义是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识二是集团要建立控制体系，控制工作方向工作目标，避免犯方向性错误。再就是控制财务，避免违法违纪。升迁靠竞争“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个。
5、工作的进展情况怎么样哪些方面的工作进行得好哪些方面遇到了困难或障碍员工是否在正确的达成目标的轨道上运行如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动进行纠偏主管可以采取哪些行动来支持员工绩效沟通的方式正式沟通•书面报告工作日志周报月报季报•会议沟通非正式沟通•走动式管理•开放式办公•工作间歇交流三到期进行评估绩效考核的主体谁来考闸口考核对被考核人应由熟悉或能够证明其实际情况的客户含内部客户或第三方进行考核。如内部客户考核在企业内部，销售部是生产部的内部客户，生产部是采购部的内部客户，所以生产部的交货及时率由销售部考核采购部的采购及时率由生产部考核。第三方考核销售部的销售额由财务部考核生产部的质量指标由质量部考核。绩效考核的维度考什么业绩指被考评人员通过努力所取得的工作成果。能力指被考评人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力。具体包括人际交。
6、会中本届的冠军仍要参加下届的竞赛。年有名中高级管理人员被升迁名被淘汰人被降职试用人被整改试用临时工发展之路班组长优秀员工二次先进续签初级职称科长车间主任续签中级职称中层岗位突出贡献农转非时间素质末位淘汰与岗位轮换在位要受控升迁靠竞争届满要轮换末位要淘汰受控竞争轮岗授权与监督相结合张瑞敏指出海尔机构调整以来，决策层的工作中心就是个授权。授权是相对于过去的集中管理而言的。如果只授权，不监督，后果就是四分五裂如果不授权，只监督，局面则会是潭死水。机构调整后，海尔明确地提出要确立监督机制，特别强调两点原则是各法人要自律，必须有非常严的自我约束二是仅自律还不够，还要有控制体系。提出监督机制的原因在于，管理上有个著名的定律墨菲定律，即任何事情只要有向坏方向发展的可能，就定会向那个方向发展。没有监督的放权是很危险的。受控与严肃的爱所谓“用人。
7、源管理的创新观念源头论员工的积极性应该像喷泉样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。如果把企业比作条大河，每个员工都应该是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。计划经济大河有水小河满市场经济源头喷涌大河满海尔人力资源管理的创新观念源头论海尔人力资源管理的创新观念“相马”这种机制，对于千里马来说，命运掌握在别人手里，十分被动，弄不好就会碌碌无为生。所以，从这个意义来说，我倒认为相马不如赛马。赛马与相马虽字之差，却有本质的不同，赛马彻底改变了千里马的被动命运，充分显示自身价值的期望不再寄托在是否有伯乐的出现，而将命运的缰绳紧紧掌握在自己手里。张瑞敏海尔人力资源管理的创新观念用人理念人人是人才，赛。
8、马不相马你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台赛马机制的三条原则公平竞争，任人唯贤职适其能，人尽其才合理流动，动态管理。先造人才，再造名牌海年月日计划工作项目月度目标当日计划当日实际差异分析解决措施责任人期限临时工作项目目标当日计划当日实际差异分析解决措施责任人期限呈报问题明日重点自评复审意见签字卡班组工种姓名月份卡表号生产质量设备自计日薪审核月度表扬批评考评角度典型事例月度表扬批评考核导向卓越奉献奖在实施创新思路的工程中克服有正常渠道无法解决的问题，将他人认为不可能变为可能。创新的思路经过实施获得巨大的经济效益或社会效益。通过分配杠杆，调动积极性，质量指标超过历史最高水平以上，获取定单比历史最高水平或比能力提高以上。月度表扬批评考核导向表扬在创新定单上观念新，行动快在实施三个零目标方面有创新突破性的成绩对出现的问题展开有效的活动，提高认。
9、度量的，可实现的，现实的，有时限的原则的具体运用原则正确做法错误做法具体的切中目标并细化抽象，不细化可度量的数量化或质量化，可评估主观判断，不可评估可实现的付出努力可实现，适度期限可实现过高或过低，期间过长现实的可证明，可观察不可观察或证明有时限的具体的完成期限模糊的时间概念设定可评估的指标不可评估的指标可评估的指标提高产品质量当年出厂产品返修率低于提高劳动生产率劳动生产率比去年提高获得较高的利润本年末实现利润主管人员增加与下属的沟通主管人员每周与每个下属人员沟通的时间不少于小时维持电脑网络系统的稳定性由于技术问题网络中断的次数每月不超过次降低质量损失本年度降低质量损失万元二持续的绩效沟通绩效沟通的目的了解各项工作的实际进展情况及时发现问题，采取纠正措施了解员工工作中遇到的困难并提供支持使员工了解自己工作做得怎么样的信息绩效沟通的内容。
10、往能力。影响力。领导能力。沟通能力。判断和决策能力。计划和执行能力。绩效考核的维度考什么态度指被考评人员对待工作的重视程度和工作作风。具体包括纪律性是否理解和遵守各项规章制度。服从性是否服从上级工作安排，行动听指挥。积极性是否对工作热情顽强拼搏。责任心是否对工作认真负责。协作性是否能够与他人不同部门进行沟通合作，协同完成工作。海尔人力资源管理转变的四个时期战略阶段人力资源管理的时期名牌战略初始期困惑期多元化战略转折期国际化战略成长期海尔人力资源管理的初始期困惑期解决管理无序的问题。管理十三条解决人的质量意识问题。砸冰箱有缺陷的产品就是废品海尔人力资源管理的转折期解决“软着陆”的问题。“事业部”制放权解决管理人才的培养和输出问题。“岗位轮换”“人才库”“海豚式”升迁培养干部海尔人力资源管理的成长期解决“国际化”的问题，形成国际化的人力资。
11、人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。届满应轮换是指主要干部在个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。未位要淘汰原则。在个团队中，总会有的人工作业绩最优，的人工作效果最差。要用最优者的经验去帮促最差者，从而提高整个团队的整体素质。帮促后仍不能达到要求者，要淘汰。感谢各位！企业人力资源管理及员工情绪管理主要内容人力资源管理概述海尔人力资源管理转变的四个时期海尔人力资源管理体系的基本架构企业的规范化管理首先是人力资源管理的规范化企业人力资源管理面临的八大问题什么是人力资源管理人力资源管理的内容人力资源管理流程模型人力资源管理概述企业管理发展的三个阶段。
12、识，使问题不重复发生，变坏事为好事，并形成创新的文化氛围。调整激励，使事业部在质量成本交货期超过历史最好水平。月度表扬批评考核导向主指标比前期或同期下降以上不能创造或完成定单，不能转化成有价值定单问题的解决不是靠创造解决问题的文化氛围，不能在现场发现和解决问题不能以点带面抓出典型来带动全局工作批评月度表扬批评考核导向对重复发生的问题，听之任之，不去解决，反面降低工作和考核标准因管理漏洞出现质量事故及停产事故或造成企业损失重大伤亡事故及重大损伤名牌声誉事件。批评黄牌警告集团对干部考评有个规定中层干部即事业部部长年内受到三次书面批评的两次口头批评按次书面批评计，限个月整改，整改不合格给予免职或降职处分。凡中层干部连续受到两次书面批评或四五次回头批评之后，海尔人就要代表总裁提出警告，还有最后次机会了！相当于球场上出示的黄牌警告。黄牌警告职业。
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