团队精神良好求胜欲望强烈沟通技巧生命的品质取决于沟通能力沟通的目的是说服，说服有三个目的达成我们的心愿采取我们所希望的行动同意我们所说的话建立亲和力的六个同步情绪同步共识或兴趣同步生理状态同步语调和语速同步视觉型听觉型触觉型语言和用词同步价值观与信念同步关键词人们通常会喜欢自己同类的人，而不欢和自己不样的人。沟通的三要素语言和文字语气和音调肢体语言。说服别人的技巧自己服务自己杯子假设成交二选追求快乐逃避痛苦对比原理直接访问客户的技巧以“幽默”拉开序幕以“赞美”为开场白专程只有你具体化“热忱”地倾听提高谈话能力的六个要诀不要独占任何次谈话清楚地听出对方谈话的重点适时表达你的意见肯定对方谈话的价值必须准备丰富的话题用全身说出心中的话倾听二八法则五个层次听而不闻略有反应选择性倾听专注地听，但不定听出真意来同理心倾听了解对方的感情和理智世界沟通话题年龄长者谈过去成功者谈创业历程般男士平平淡淡才是福中年女士孩子教育青年女士服装和化妆大学毕业生理想抱负未来中学生偶像时尚说出有魅力的声音语调要低沉明亮吐字清楚，段落分明说话的快慢运用得宜运用“停顿”的奥妙音量的大小要适中语句须与表情互相配合措词要高雅，发音要正确结论科学的组织流程是执行力到位的保证员工素质的提高是执行力到位的基础第三讲执行力的三大流程问题干劲十足并不定能把事情做好没有好的机制就没有好的执行力案例美国西南航空公司的故事美国最受尊敬的公司之唯家连续年盈利的航空公司案例联想戴尔分析三大流程人员流程战略流程运营流程正确的概念战略做正确的事运营把事情做正确人员用正确的人战略定位的五个重要条件独特的价值取向。主要三个重要方面服务什么类型的客户满足客户怎样的需求相对价格如何为客户精心设计的价值链。独无二的经营方式做出清晰的取舍。有所为，有所不为价值链上的各项活动必须相互促进。要有持久性。分析机制是创造企业活力的源泉用人机制海尔赛马与相马分配机制安利文化加机制竞争机制宝洁管控机制王永庆制衡机制法人治理结构惠普承诺机制绝不“裸奔”风险机制代理商决策机制华为淘汰机制分析以人为本人是企业组织最大的资本。企业经营价值链经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链人本管理的六大系统人力资源战略规划系统基于素质模型的潜能评价系统冰山模型基于任职资格的职业化行为评价系统基于关键业绩指标的考核系统基于业绩与能力的薪酬分配系统基于职业生涯的培训开发系统素质冰山模型表象的潜在的知识技能价值观态度自我形象个性品质内驱力社会动机行为素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能行为外在的行动和表现知识与技能对特定领域的了解和对实践的掌握价值观与态度对特定事物的偏好和判断自我形象个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与品质持续而稳定的行为与心理特征内驱力内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动引导和决定个人的外在行动华为案例营销人员的五个级别资深营销师营销专家客户经理营销员见习营销员销售类级行为标准化模块通讯行业级别行为模块行为模块行为模块销售类级市场策划参与客户关系建设项目运作项目运作行为要项项目策划项目背景分析，收集并根据项目信息，分析和确定客户的真实需求制定总目标及分目标，目标合理明确，具有指导性通过对客户自身和竞争对手的分析，找出机会点问题点，全面规划制定实施策略制定实施计划，明确每个人的任务要点，时间要求，明确每个步骤的效果，评估安排，并设监控点和监控责任人上交项目策划报告并建立项目档案。项目运作的第二个要项项目过程的监控根据项目的信息调整和把握工作方向，并基本了解竞争对手的公关进展情况，商务策略的变化，及时了解需方时机需求的变化，调整技术。有意识地组织和调动相关资源，加强对需方进行技术产品的交流，财务的交流，及商务的引导，为项目的良好进展做好铺垫。能把握好重点的客户关系，形成部分层面的支持。能够把握客户需求，产品性能。能够监控客户信息源，和项目进展情况，进行分析并做好记录。在项目需要得到其它支持，及时召集和召开项目分析会，在会上汇报项目的进展情况。与项目的成况下，投资每年投个亿，成立北京研究所，三年中无重大成果收入的用于研发全球最高。瞄准业界最佳才有生存的余地竞争对手美国思科公司科研投入向看齐资源是会枯竭，唯有文化才会生生不息华为文化行为准则压强战术以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力物力和财力，实现重点突破工程商人反幼稚病，将线路板当奖金发给工程技术人员不计成本不会花钱的干部不是好干部小改进，大奖励客户关系是核心竞争力第时间服务席卷式的市场营销三个故事。华为文化激励制度职工持股三高高效率高压力高工资神秘礼物华为基本法。分析决策与执行力决策失误的四大通病模仿他人的经营手法，忘记有定的时空背景。案例科龙对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。案例洛克菲勒所有必备的条件和资源，都确定。在执行过程中可能出现的问题障碍困难错误等，没有事前仔细地评估，也没有预想应对的方法。案例红高梁洛克菲勒即使你们把我身上的衣服剥得精光，个子儿也不剩，然后把我扔在撒哈拉沙漠的中心地带，但只要有两个条件给我点时间，并让支商队从我身边路过，那要不了多久，我就会成为个新的百万富翁三个必备条件没有利润不干没有前途不干不内行不干柳传志的投资策略无利可图不投投不起不投既有利又投得起，无人也不投有利投得起有人，才投张瑞敏的投资策略如果有的把握就上马，有暴利可图如果有的把握才上马，最多只有平均利润如果有的把握才上马，上马就亏损。结论没有执行力文化的企业就没有自觉的执行力第五讲要做执行型领导人问题领导永远是关键因素领导要对组织的执行力负全责案例三洋公司的家训董事长总经理要干十六个小时部门经理要干十二个小时员工要干八个小时分析执行型领导要做的七件事了解你的企业和员工你是否亲自参与企业运营掌控你是否深入了解员工的心理你是否问些尖锐或针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案王永庆坚持以事实为基础你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实你是否可确保在组织中进行任何谈话的时候，都以“实事求是”为基准案例旭日升的失误领导被胜利冲昏了头脑。简单认为大企业并不是别人说的那么难管理，只要抓好“产品经销商回款”就行了忽视了对渠道的管理出现促销政策特殊政策过期产品窜货等严重现象中层管理者为了自身利益联合起来欺骗总部，不反映真实情况。树立明确的目标和实现目标的顺序你是否集中精力在几个重点目标上你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标你是否要以为这些目标寻找个切入点关键词只有舍，才能得！有所为，有所不为！跟进你是否及时跟进你是否错过很多机会对执行者进行奖惩你是否赏罚分明你是否提拔真正有执行力的员工提高员工的能力和素质你是否把你的知识和经验传授给你的下级你是否常常利用与下级见面的机会指导工作你是否仔细观察下级的行为，向他提出具体有用的反馈注帕金森定律柳传志卡耐基了解自己你是否容忍与自己相左的观点你是否能够克制自己的情绪，遵守公司的行为准则你是否不够强势，姑息表现很差的员工结论战略方向确定之后领导是决定的因素！第六讲执行力的“科学程序”问题企业运营流程需要重新思考我们很少对现存的事物提出质疑案例海尔的市场链传统组织导入市场链分析“科学的程序”是执行的保障目标本身定要清晰可量化可考核可检查要有明确的时间表按轻重缓急排列工作的优先顺序指令简单明了要求下级检视执行条件，作出承诺过程中，要不断关注跟进紧盯设立反馈机制，出现偏差与脱钩，追究责任结论变革是最大的执行力！结束语提高执行力是企业的当务之急！执行力是将目标变成现实的核心能力！提升高效团队执行力内容提要第讲什么是执行力第二讲执行力是个系统工程第三讲执行力的三大流程第四讲创建执行力文化第五讲要做执行型领导人第六讲提高执行力的“科学程序”三个关键问题执行力的症结在哪里企业发展需要什么样的意识基础谁是执行力的主体案例黄海橡胶集团有的人面对不利因素，悲观失望甚至绝望有的人能在失望中看到希望，在绝望中看到难得的发展机会。在这个世界上，只有想不到，没有做不到！天冷，冷在风里人穷，穷在债里企业苦，苦在观念里。企业最大的资产是人，人最大的资产是观念。今后，任何人，任何部门，任何事情，只要命令下达到你那里，都必须百分之百地执行完成任务，没有任何理由和借口！企业的意识基础日本的保险意识中国的“主人翁”意识美国的危机意识第讲什么是执行力问题执行力的衡量标准员工按质按量按时地完成自己的工作任务。组织每个环节都要做到位。案例野田圣子的故事案例三星的快速崛起告诉我们什么李健熙对三星的诊断三星电子癌症中期，三星重工营养失调，三星建设糖尿病，三星化工先天性残疾，开始就不应该存在，三星物产李健熙年在东京的讲话我们三星明显地只有二流水准，简直太不像话了。为什么需要售后服务呢为什么不把产品制造得不会发生问题呢员工制造这种不良产品，也不觉得丢脸，也不难过。我们应该如何以最便宜最快速的方法做出最好的产品，才是关键所在。李健熙的变革思想从我开始改变，除了妻儿，切换新三星的目标年以前，跻身世界电子三强，即美国，日本，韩国。•三星变革的启示解剖自己，正视现实出了问题，领导要承担责任从我做起，以身作则，变革的决心分析反思我们对执行力的态度对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。个性上，不追求完美。在职责范围内，不会自己尽责处理切问题。对要求标准和细节，不能也不想坚持。结论观念决定思维思维决定行动行动决定习惯习惯决定品德品德决定命运第二讲如何检查下级的执行力问题执行结果与目标之间总是存在差距主观上总是觉中层和基层执行力不到位案例德隆公司的崩盘说明什么是疯狂扩张二是疏于管控三是各级管理者的执行力不到位分析如何检查下级的执行力•谁是总指挥•是否有权利调度切•事前有没有工作派遣单•是否把高层的愿望解码成每个人要做的事•是否人人紧盯过程并且随时调整•是否已经养成自动回报的习惯•是否在定的时段，对失误疏忽敷衍损害等诚实地总结下•是否撤换错误的人选回报与紧盯上司即时随时回报紧盯下属汇总说明汇报甲乙要求事项回报甲乙说明结果需要重新思考的两个问题“用人不疑，疑人不用”还能行得通吗管理比赛谁最受欢迎分析我们的解码能力为什么不强不会自己发现问题不会自己思考问题不会自己解决问题原因公司主管或领导没有强制要求手下养成以上习惯，也没有形成这种氛围。案例万明坚和宗庆后的故事摩托罗拉六西格玛在摩托罗拉发展中的作用时间推动者计划成果年高尔文他山之石计划日本产品质量年迈克哈里导入六西格玛战