行为的联动效应作进步的解释与分析，弗鲁姆提出了期望模式。

该模式是围绕着效价工具性或手段性期望三个概念而建立起来的，图如所示。

动机激发力量附注效价期望值工具性或手段性成果级成果成果成果成果成果成果成果二级成果图弗鲁姆的期望模式三公平理论。

美国心理学家亚当斯于年提出公平理论，其基本思想是员工对所得报酬是否满意不仅仅在于报酬的绝对数额，更重要的是在于报酬的相对数额。

四目标设置理论目标设置理论是心理学教授洛克提出来的，他认为，目标的设置可以从三维度出发目标的具体性，即能够精确地观察和测量的程度目标的难度目标的可接受性，指人们接受和承诺目标的程度。

五多变量的过程型激励模式世纪年代后期以波特和劳勒以激励的期望理论为基础，提出了个含有努力绩效能力环境认知奖酬公平感和满足感等多个变量在内并使它们兼容并蓄成为个具有综合意义的过程型激励模式，这些变量之间的关系如图所示。

绩效和奖酬的效价对自己应起作用的理解期望值环境的限制努力能力内在性奖酬外在性奖酬当事人自认为应得的报酬满足感绩效图波特尔和劳勒的过程型激励模式四综合型激励理论内容型行为改造型和过程型激励理论是分别从不同的角度阐述激励规律的。

罗伯特豪斯通过个理论框架把上述几类激励理论综合起来，并把内在激励和外在激励因素也归纳进去，构造了个综合型激励公式代表项工作任务的激励水平高低，即工作动力的大小。

代表对该项活动本身所提供的内酬效价，它所引起的内在激励不需要考虑任务完成与否及其结果如何，故不包括期望值大小的因素，也可以说期望值最大是。

代表对进行该项活动能否达到目标的期望值，包括完成任务的能力以及客观上存在的困难等。

代表完成任务的效价。

代表系列双变量的总和。

这些双变量中的代表完成任务能否导致获得项外在奖酬的期望值即人们考虑完成任务后，得到相应的外在奖酬如加薪晋升和表扬等的概率。

代表对该项外在奖酬的效价。

公式中下标内在的外在的任务本身的完成组织奖酬与个人绩效模式如图所示。

组织的奖酬政策个人需要结构以往经验和习得效果对奖酬的评价努力绩效概率绩效奖酬概率奖酬公平感以往经验和习得效果努力绩效满意感内在奖酬外在奖酬图组织奖酬与个人绩效模式第三节动态激励与组织效率决定组织效率的变量决定组织效率的变量有个因果变量，干涉变量和产出变量。

因果变量。

它是影响组织的发展路径与成就的因素。

干涉变量。

它代表组织内部人力资源管理现状，并反映于知觉期望价值忠诚度目标的承诺激励信息交流决策制定与有效的沟通等方面。

图显示了刺激因果变量影响组织干涉变量而造成些反应结果变量的关系。

因果变量管理方式管理策略组织结构组织目标技术等等干涉变量知觉期望角色观念态度工作群体的传统价值与目标激励的力量行为等等产出变量生产量成本销货额盈余工会公司关系离职率等等图因果变量干涉变量与产出变量之间的关系二激励方式的适应性与效率影响管理有效性的情景因素分析管理是个动态过程，有效率的管理应随着被管理者的特点和环境的变化而变化，管理的绩效高低取决于管理者，被管理者和环境等三方面情景因素的互动和配合，如图所示。

用公式表示是管理的效率管理者被管理者环境管理者的特点个性的各方面需要与动机过去的经验强化因素群体的特点群体结构群体任务群体规范员工的行为生产率满意程度流动性牢骚不满缺勤率组织结构职权层次规章制度技术的胜任程度下级的特点个性的各方面需要与动机过去的经验强化因素影响管理者的行为图影响管理有效性的情景分析二三度空间的管理者效率模型三度空间的管理者效率模型是在工作行为与关系行为的二度空间的模型里加入了个效率层面，如图所示。

关系层面工作层面图效率层面与与工作行为和关系行为兼容的三度空间模型三度空间的管理理论，体现了激励的动态性和随机性，并整合了管理方式。

如果管理效率视环境而定，那么任何种基本形态便依环境之不同而有所不同。

三目标管理目标管理与任务管理所谓目标管理，是让领导者管理人员和普通员工都参加工作目标的制定与实施的种激励方式。

目标管理强调外部控制由组织和管理者与自我控制员工的整合。

目标管理的特点是首先确立人的主动性，并把责任和权力授予下属，使其有责任感和创造性，还要不断地反馈信息并调整目标，从而激发每个人的工作动力。

目标管理与任务管理的倾向对比如图所示。

表目标管理与任务管理的倾向对比目标管理中的倾向任务管理中的倾向寻求结果的反出不同状态。

基于生命周期理论的动态激励模式，要求管理者根据员工的需要动机和心理成熟度的不同而弹性地改变自己的管理方式，该模式使需要层次论双因素理论不成熟成熟理论得以兼容。

群体动力包含群体的规范压力沟通冲突等各类要素。

通过对群体动力的力场分析，可以得出的结论是，管理者不仅要考虑产出指标，还要注重干涉变量，以求得长期效率。

团队作为种具有自我管理自我控制机制的新的组织形式，与群体有着本质的区别。

团队是信息化时代组织结构变革的伴生物。

它们的产生是对传统等级制组织结构中权力运用方式的重大挑战，使激励效果在组织和群体层面得到提升。

世纪年代以来，由于交易费用理论信息经济理论契约理论和委托代理理论在微观经济学领域的突破，激励理论与实践取得了系列新的进展。

如对职业经理人的股权激励和对各类员工的结构性激励等。

本章思考题试述需要层次论和双因素理论的核心观点及二者之间的联系。

简述金钱动机的激励特点。

在管理上如何运用期望理论激发员工的工作动力。

简述外在奖酬与内在奖酬的区别。

为什么说从效率决定的角度看，在管理上不存在所谓的最佳管理方式依据群体规范群体凝聚力等因素对群体动力的力场进行分析。

简述组织文化的内容。

简述团队管理的特点。

案例海尔巧玩斜坡球海尔集团提出了著名的斜坡球理论。

海尔集团从斜坡上流动的小球这极普通的生活现象中，悟出了企业人才发展的规律斜坡球发展理论，也成为海尔发展定律。

斜坡上的球体好比个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。

促使个员工实现自己的目标及前景有两个动力内在动力以及素质的提高，这是根本球体外在动力是企业的激励机制，是外部的推动力。

同时，也存在两种阻力，内在阻力是员工的惰性，外在阻力是发展中的困难。

员工施展才华的舞台取决于两个方面球体半径员工的能力球体的弹性员工活动力的发挥程度。

企业发展规模越大，商场竞争越激烈，斜坡的角度越大，竞争越激烈，对人才的素质要求就越高。

企业根据员工不同层次的需求，如适应服从充分参与自我实现等，分别给予不同的动力激励机制如员工升迁更大程度的授权等。

这理念已成为企业发展的动力。

不进则退，只有不断提高自己的素质，克服阻力和惰性，才能发展自我实现自我否则，只能滑落和淘汰。

根据斜坡球体发展理念，海尔在用人方面的做法是变相马为赛马相马，是将命运交给别人，而赛马马则是将命运掌握在自己手中。

具体来说，斜坡球体理论表现在以下几个方面三工并存，动态转换。

三工即优秀工人合格工人试用员工。

海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。

这种做法有效解决了铁饭碗的问题，使企业不断激发出新的活力。

同时对在岗干部进行控制。

海尔对干部每月进行考评，考评档次分表扬与批评表扬得分，批评减分，年底两者相抵，达到负三分的就要淘汰。

同时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。

实行定额淘汰。

即每年必须有定数量的人员被淘汰，以保持企业的活力。

海尔的原则是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这是企业持续发展的秘诀。

富有特色的分配制度。

薪酬是重要的调节杠杆，起着重要的导向作用。

海尔的薪酬原则是，对内具公平性，对外具竞争性。

高素质高技能获得高报酬，人才的价值在分配中得到体现。

员工的薪酬体系不仅是单纯的货币工资，还包括住房排忧解难等其他隐性收入。

海尔十分重视精神激励。

物质激励绝非惟的手段，而如何不陷入这个误区不断开发员工的潜能，是企业高速发展的关键。

海尔不断探索各种精神激励措施，如以员工名字命名的小发明启明焊枪云燕镜子召银扳手等招标公关设立荣誉奖励最高奖为海尔奖，这是对人才最权威的奖励，由总裁签发开展全员性合理化建议活动专门设立了合理化建议奖等等，以此来激发员工的工作责任感和创造力。

强化培训，创造机会。

海尔为各类人员设计了不同的升迁途径，使员工进入企业就知道该向哪能个方向发展，怎样才能获得成功。

为此，海尔为员工创造各种学习机会，进行以市场拓展为目标的各种形式的培训，以提升员工的能力和素质。

案例分析激励是管理者最需要掌握的最重要的最具有挑战性的技能，实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作实现组织目标的过程。

在组织中，人的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。

激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标的关系，从而产生努力工作的内在压力和动力。

引导员工需要向更高层次发展，重视精神奖励的作用，是海尔集团的经验的真谛，值得借鉴。

思考题海尔公司如何变相马为赛马的讨论分析海尔公司是如何综合运用激励理论的工作激励第节工作激励的心理要素需要是激发工作动力的心理基础需要是人的机体由于缺乏种生理或心理因素而产生的与内外环境的不平衡状态时，人对种对象的渴求与欲望。

需要具有如下的特点社会性。

客观性。

层次性。

集合性。

二动机激发是提高工作动力的关键动机的概念和分类动机是种激发维持人们的种行为，并将行为导向目标的内在心理活动过程。

动机从本质上讲是种内驱力。

动机产生的原因有两个方面为需要，二为刺激。

二动机强度及其适度与效率的关系在时刻，强度最高的动机或称主导动机优势动机会引发行为。

动机强度还有个适度的问题。

三目标是激发工作动力的诱因目标的概念与目标选择目标是满足人们需要的对象，也是激发工作动力的有形的可以测量的成功标准。

影响目标选择的因素有目标相容程度影响目标选择的心理因素二目标激发力目标价值。

目标价值实质上是种心理价值，是个人对目标所具有的意义和重要性的估价。

目标可行性预期。

目标可行性预期是个人对目标实现的可能性大小的估计。

目标梯度。

目标激发力大小受目标和现实之间的时空距离的影响。

目标清晰度。

目标清晰度是指目标的明确程度。

它既取决于目标本身的明确性和具体程度，又取决于个体对目标的理解程度。

四目标导向行为与目标行为动机性行为分为目标导向行为与目标行为。

目标导向行为是指为达到目标而进行的准备活动，目标行为则是指从事目标本身的行为。

五动机激发行为过程模式这个循环可用图的动机激发行为过程模式表示。

期望可行性动机目标行为目标行为导向目标行为图动机激发行为过程模式第二节工作激励理论内容型激励理论该理论着重研究影响工作动机的因素。

由于内容大都围绕着如何满足需要进行，故又称为需要理论。

主要包括美国人本主义心理学家马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的激励保健双因素理论奥尔德弗的生存关系成长理