1、息基本完整准确，且统计计量规范准确，查询时能提查询中有板有数次统计口径不致供完整数据及解释需要进行调整成功协调预算谈判程序为年度预算谈判提供完整信息及对预算提供了非常有效的支持，工作时协调及充分支持，按时完成预算过程日程安排合理，资源调动充分，为管理层提供的决策支持获得高度好评客观评价固定资产按时出具规范的资产评估报告能按时出具符合专业规范的资产评估报告，但对残值的估算欠缺周密考虑高效管理流动资金合理安排流动资金满足生产经营需要，流动资金的调配合理，未出现资金短缺未发生影响生产事件剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣级别划分远远超过期望结果远远超过大部分设定目标的期望并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应达到以及超过期望结果达到大部分的目标。结果在些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。未达到期望结果未达到部分或大部分目标，工作低于可接受。
2、估组织确定新的组织架构•设计岗位确定新的岗位定义人员调整及招聘•业绩管理确定目标签订业绩合同确定薪酬方案试点•首席执行官•董事会首席执行官业务单元总监•董事会首席执行官业务单元总监•人力资源总监•总裁业务单元总监•人力资源总监清晰有序的实施过程是实现改革的关键示意性月总裁必须直接领导管理程序的实施工作宣布改革成功制定总裁个人工作计划按计划展开工作，监督实施进程每月召开总裁办公会检查具体工作的进展定期召开重要会议，听取高层管理汇报，作出推动决策主要高层领导应全面负责各项推进工作的实施推进小组组织人员配臵岗位定义业绩指标业绩合同薪酬体系信息系统人员培训启动日期负责人推进工作完成标志•年月•年月•年月•年月•年月•年月•年月•总裁•人力资源总监•业务单元总监•人力资源总监财务总监•财务总监•信息系统总监•人力资源总监•组织结构调整完成•各部门负。
3、东回报与公司经营业绩•清晰的业绩指标与挑战性目标•坦率的公平的业绩审核及反馈•系统的计划，审核流程和会议安排•与其它管理程序紧密相连，如战略规划经营计划预算计划及人力资源管理等•清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合•保证个人业绩表现对个人有明确的后果•为优秀人才提供市场薪酬水平设计原则•以价值为驱动•业绩透明性•系统化机构化•以业绩和激励为导向目标在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理资料来源麦肯锡分析典范业绩管理流程有个主要步骤工作输出•挑战性目标•可行性分析•业绩合同•工作计划•评估最终报告•薪酬结构•薪酬水平建立业绩指标设定业绩目标进行业绩审核确定业绩评估并与薪酬挂钩进行诊断•宏观差距分析•确定主要问题•明确远大抱负•评估差距和可行性•设定目标并签署业绩合同•对工作计划取得共识•进行透明的评估与评级•将激励与业绩相挂钩•确定激。
4、高中层管理人员•全体员工•总裁•实施人员•全体员工•全体员工沟通方式•个别讨论•讨论会•动员大会•项目启动会•上下级交流•公司内部报道•汇报会•公司内部报道•汇报会沟通内容•变革的必要性•变革的范围及原则•变革的目标•变革总体实施计划及个人角色•变革的进度与成果•变革完成总结及具体效果举例通过标准化的信息流程跟踪推进进程和效果要素说明集中管理的项目跟踪系统•现成的项目管理软件如微软的•与项目小组起输入计划并不断跟踪项目进展和动态•项目小组负责向软件中输入最新动态•改革推进办公室负责编写所有项目的月报供高层领导参考•建立“警报”机制，旦错过了期限和阶段性成果，则发出警报标准化的模板和工具•通用的项目报告格式•标准化的术语和规划步骤•改革推进办公室负责设臵这些标准项目进度月报•向管理层汇报各项项目的简报•每个月使用标准化的格式•包括进展议题里。
5、下几个特点特殊的类工作目标设定定性指标更完整地考核岗位的全面工作关键业绩指标•针对目标岗位的工作职责与工作性质设定•由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素•反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程•由主管经理设定，并经员工认同共同点工作目标设定•衡量定量结果•结果导向•由客观计算公式得出•侧重考察当期业绩•侧重考察对经营成果•有直接控制力的工作不同点•衡量定性的效果•行为导向•由主管经理评分得出•可以考察长期性工作•可以考察对经营成果•无直接控制力的工作与相互结合，实现对业绩的全面客观准确衡量•直接经营管理及业务人员以为主应用•支持职能性人员以为主好的工作目标应有以下几个特点,并最适用于支持性部门衡量在该岗位成功所需的技能,品质,和价值观好的工作目标应工作目标更适用于•不易定量衡量业绩的岗位人力,行政后勤•需要很高的独特技能,更应。
6、人员到位•岗位职责工作章程明确•详细的人力资源评估流程•具体的业绩指标及目标值•关键岗位业绩合同•薪资体制方案•人员培训完成示意性小组工作计划总结日期年月日•滞后•有严重问题•延误•质量较低但可矫正•准时•达到目标红灯绿灯黄灯总体进度指示各小组进度指示项目小组•组织变革•业绩合同进度问题人员安排需上级批准有些员工不愿签绿灯完成情况小组业绩合同进度指示工作设计•确定格式签约•从上至下，逐名员工签约下步•无•举办讨论会，由总裁解释重要性•先签订部门总经理的合同黄灯问题•无•部门员工对合同能否兑现表示怀疑，因此不愿签黄灯实施小组必须定期汇报进展，找出问题并予以解决举例沟通目的沟通在推进过程中起着至关重要的作用•收集反馈,建立共识•明确变革目标，营造变革气氛推进方案设计实施计划推动实施完成变革•汇报变革具体进度，巩固变革成果•庆祝成功关键对象•公。
7、的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。设立业绩指标指标的选择选择关键业绩指标有三个阶段第阶段明确和价值树第二步找出具有重大影响的关键业绩指标第三步给各岗位确定关键业绩指标价值体系有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标•对公司效益和业务管理重点影响大的指标•相对可控的指标•有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大部门总经理••部门总经理••业务单元经理••总经理••业务单元经理••第阶段明确和价值树公司愿景和战略客户维度内部流程维度财务维度学习与发展维度第阶段明确和价值树事业本部投资资本回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本事业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它•扩大品牌知。
8、度•发展行业客户•维护渠道关系和数量•厂商销售政策引导，优化产品组合•厂商关系•产品品牌知名度•行业客户数量，行业客户收入增长•渠道数量，渠道收入增长•产品目标销量完成率•回佣后毛利市场大客户渠道产品产品•高效策划市场费用的使用•市场费用占销售收入比例市场•高效使用销售管理费用•销售管理费用占收入比例渠道•优化物流调度•减少转储次数•单台产的平均直接营运费•转储次数运作运作•加快应收帐款周转•及时报告应收帐款信息•应收帐款周转率•营运信息准确及时性渠道大客户运作•加快存货周转，优化物流调度•准确预测产品销售情况•及时销售库存产品•存货周转率•存货周转率•存货周转率运作产品渠道主要业绩驱动举措对应忧。它们认为你待人有时显得很生硬和格格不入你可能想认真地读下这份报告。如果你想作进步的讨论，请告知祝明年好运气!我认为这评估结果是切实可信的。但是。
9、这个数据，并可以量化地或客观地表达•指标是否具有标准可衡量•定义和计算方法是否明确统•量化的•易于衡量•明确定义并易理解•对价值的驱动力•相关性•有重点的且经优先排序•可控制•可计算•公正公平•整体性•平衡取舍•支持各个职能说明问题•关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面•关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资•关键业绩指标是否体现了平衡取舍如市场份额与利润•关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标致•指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连•关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素•关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为•所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标•关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩•业绩是否可以轻易地造假或歪曲好的应有以。
10、量专业知识,而不是通用技术或管理能力审计,研究,法律•新业务如风险投资最适用的地方高低资料来源麦肯锡分析工作目标不太适用于•有定量业绩指标的岗位资产管理项目经理•对业绩有更高的责任的高层管理人员业务部经理•个人业绩更重要的岗位销售衡量难定量的业绩组成与关键业绩指标最少重复定义评价标准,减少评估中的主观因素工作目标设定由上级主管在期末评分得出雇员姓名职位财务部总经理总得分业务单元主管经理总权重个人工作目标与目的每名员工设定个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该雇员完成工作的期望。员工和经理对评估标准及时间需达成致意见。年初设定年度总结工作目标与目的设定评估标准及时间权重实际业绩级别按时提交财务分析报告在季度结束天内提交财务报告，财务报表及分析报告均准时提交无延误天内提交规定的分析报告财务信息准确完整财务报告包含了全部重要信息，财务报告。
11、程碑成果的概述•由改革推进办公室制定，由项目领导小组提供主要的输入•报告送交决策层成员和其他相关管理人员变革方案新闻邮件每季•项目进展及影响概述•在全公司发行•用于提供信息，激发热情•由改革推进办公室负责，由项目领导和沟通人员提供输入与预算周期紧密联系•项目直接年度预算•项目小组负责估计并报告预计的项目影响•如需要，可把集中的项目跟踪系统与预算系统连结•变革跟踪员可以担当审计的角色，以确保在年度预算中充分考虑项目影响举例业绩管理概述与基本框架工作手册本手册及附件包括了公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的员工必须确保本手册没有被复制散发或采取任何方式为第三方所用包括我们的客户。在您离开公司时，有义务归还本文件。业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式描述•建立价值创造为核心的企业理念•通过业绩管理程序，联结。
12、有些情况下，由于实施至关重要，在有些原则方面我必须说不二。谢谢我认为今年在业绩改善方面成绩卓著大多数成绩都是由我们的团队协同完成业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的业绩衡量标准业绩合同业绩评估报告与业绩挂钩的薪酬类型目标权重单位预算奖金业绩评级目标完成率评估指标能力指标总结业绩报告内容•麦肯锡公司简介•改善业绩管理的需要•业绩管理概述•业绩管理转型的实施方法实施业绩管理改革的要点实施计划要有清晰的里程碑和责任分工很可能遇到阻力，所以总裁必须亲自参与高层管理必须各当面，领导具体的实施举措经常定期地检查进程，由实施小组向总裁和高层管理汇报改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内对外沟通非常重要系统需要变革，以提供检查业绩所需的信息主要方面由领导业绩评估•准备和设计设计改革方案并达成共识•评估战略确定企业和各业务单元的战略规划•评。
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