响员工完成工作结果的行为表现和素质，用工作态度工作能力个性特征等定性描述来评价。员工关系绩效在员工整体绩效中的权重为。说明即是定量和定性的区别第十四条员工任务绩效的管理与考核评价层决策层的任务绩效即为董事会下达之年度经营目标，由董事会进行评价。具体参见集团的有关文件。层管理层的任务绩效即为第三章部门绩效管理中考核的部门绩效，按月考核计分，年度计分各月考核计分合计。如该部门设有副职，则副职任务绩效计分方法为部门经理定性评价部门绩效年度评分。说明副职主要对正职负责，故要纳入正职的意见，但不完全取决于正职，在定性评价中同正职样采用度评价法进行评价，更能客观公正的评价其业绩和发展潜力普通员工层的任务绩效按照目标管理法进行管理，基本程序如下确定目标，即绩效计划。确定本季度员工目标任务的原则是上下级致认同目标符合原则目标中有个人努力的成分目标存在于项完整的工作中目标越少越好。确定目标的方法或形式可选取下列中的种或其它召开专题绩效计划会议，讨论公司经营计划部门目标作用，岗位职责，讨论确定该未来个考核期的目标并达成致，签署书面的目标任务书。结合部门科室或班组的工作会议进行，要有会议和书面记录。上下级的次面谈，建议上级作简要的记载。目标过程管理，即绩效的持续沟通数据收集与记录。包括下级在行动开始前列出方案和措施并与上级进行沟通，以确定方向和方法正确上级对下级进行适当授权并让其分担责任若遇情况变化，相互进行目标或工作方法的调整等。过程管理的方法或形式可选取下列中的种或其它定期的部门科室或班组的工作通报会就项工作的专题会议或小组会员工定期的简短书面报告非正式沟通，如走动观察或聊天出现问题时应员工所需的专门沟通。结果评估，即绩效评价与反馈。必须进行绩效评价，计算量化得分，员工之间可不进行强制分布。必须将任务绩效评价反馈至员工本人并尽可能就此交换意见并确认。如制定目标时有临时激励措施应及时兑现。普通员工层管理实施通过员工目标管理考核评价表进行，格式参见附表四。此表主要包括主要绩效目标与评价与所在组织的绩效关联重大事项加减分定性评价与改进计划四部分各部门或科室可以进行适当的修改，但需要人事科予以确认。此考核周期为季度，每季度次月中旬各部门对上季度的员工工作进行评价，确定员工下季度的目标任务。此表完成后不迟于每季度次月下旬报至总经办人事科备案，以便核查和年末汇总。说明般员工的任务绩效考核周期设臵为季度是操作起来并不麻烦，同是又避免了秋后算帐或容易遗忘之弊端。般员工的任务绩效同样要与组织进行关联，关联度为，具体参见表格。第十五条员工关系绩效的管理与考核评价员工关系绩效的考核周期为年，在每年的月中旬进行。关系绩效的内容包括工作业绩定性部分包括工作数量工作速度工作质量工作态度包括主动性协作性责任性纪律性工作能力包括专业知识工作方法工作经验协调沟通理解与判断能力等个性专长员工个人的学习能力性格特征业余爱好说明不能是泛泛的个计分，而要给出每个考核项目的定义以及区别特征，尽量避免因个人评价标准不同而带来的显著差异。如工作的主动性定义无详尽指示无人监督下的工作能力不满意只能照章行事，需不断监督勉强日常工作无需指示，新任务需监督满意极少需要监督，主动从事改进很满意直主动工作，自动增加额外工作。层决策层的关系绩效分为自我评价同级互评直接下级参评三部分。评价表适用附表五管理层关系绩效评价表。层管理层的关系绩效分为自我评价同级互评直接上级考评直接下级参评四部分。评价表适用附表五管理层关系绩效评价表。普通员工层的关系绩效分为自评直接主管科级及以上评价部门主管二次评价三部分。评价表适用附表六员工关系绩效评价表说明经理层的关系绩效采用度评价法，员工的关系绩效采用度评价法，且为避免自评过程中的极度自信和极度谦虚带来的偏差，将自评的权重考虑得比较低第十六条员工绩效考核的年末评级年末评价汇总处臵流程层决策层自我评价下级参评同级互评人事副总汇总形成关系绩效结果总经理最终评价并反馈呈报董事会。层管理层任务绩效评价关系绩效评价人事副总汇总并扼要总结提出相关建议方案总经理审定方案总经理之书面回馈或面谈含评价及改进意见考评处臵结果考评处臵。普通员工层任务绩效评价直接主管关系绩效评价部门经理二次评价并扼要总结及建议主管领导知人事主管备案人事副总商榷后决定处臵方案绩效面谈含评价及改进意见考评处臵结果考评处臵临时层定量评价直接主管定性评价部门经理二次评价并扼要总结及建议人事主管商榷后决定处臵方案绩效面谈含评价及改进意见考评处臵结果考评处臵绩效考核等级，按照强制分布原则分为等级描述区别比例出色无可挑剔超群级级中遴选，名额不定满意不负众望优秀级称职令人放心较好级注意存在问题般级危险勉强维持较差级上述区别比例适用于直接主管对下级的评定按照被评人数以此比例加以区别同级互评按照被评人数以此比例加以区别公司及各部门最终评定结果以此比例加以区别。对计算过程中的小数问题按照满进原则先确定，然后确定，员工评价总人数不包括经理级人员。说明必须在评价结果中应用区别对待的原则，否则容易出现好好先生，结果是大家的评分最后差不多，而不能拉开。也不利于实施真正的淘汰和激励第十七条员工年度绩效评价的面谈部门层次的面谈员工年度绩效评价完成后，部门经理必须与每个员工进行绩效面谈面谈的内容为告知评价结果，提出改进意见和建议，帮助员工制定绩效改进措施面谈必须具体，要援引数据，列举实例来支持绩效评价的结论。绩效面谈必须单独进行，且时间不少于分钟。对于人员较多的部门，可由部门经理与副经理分别进行。公司层次的面谈员工在与部门主管的面谈上有不同意见时，可向公司人事科申诉,人事科必须及时与其进行面谈。对考评为级的层员工，必须由人事副总或授权人进行面谈对考评为级的层员工，必须由人事主管进行面谈公司层次的面谈内容为对绩效考评结果的基本态度绩效考评中是否存在不合理不公开不公平现象对未来工作的设想和打算等。绩效面谈必须单独进行，且时间不少于分钟。如评比结果显失公平或太过平衡，公司人事部门及相关上层领导有权责令部门修正调改。说明面谈作为非常重要的个环节，进行了时间和人员的强制限定，是为了防止考评中的些不公正。不但是差的员工要进行，优秀的员工也要面谈给予鼓励。第十八条员工绩效管理的结果应用作为公司级选拔评优的标准从层的级员工中遴选名最优秀者成为公司十佳员工级，推荐晋升或享受总经理特别奖励薪资或采取别的奖励措施工会或对外推荐的各种评优活动人选原则上也从级员工中遴选。从层的级员工中选拔非常优秀者转为正式月薪制员工。作为公司整体绩效奖金与部门绩效奖金发放标准此部分完全按照员工绩效考评结果，本着激励先进的原则，适当考虑其薪资基准，拉开档次发放。作为年度调薪的标准年度调薪原则级员工上调级数薪资，级员工可上调级数薪资，级员工上调级数薪资，级员工培训上岗后下调级数薪资。为调薪系数。末位处臵机制对考评结果为级的层员工，建议总经理对其进行岗位调整或降职处理。对考评结果为级的层员工，由人事科召开专门会议或协调沟通，据实分别采取培训换岗解聘建议辞聘等处臵办法并报总经理批准后施行。对考评结果为级的层员工,直接予以解聘。说明只有考评结果对员工的利益多方关联起来，才能真正起到刺激作用，同时通过此手段解决较差员工的解聘问题，即是制度在说话而非个部门个人在辞退员工。且这个年度考评要与劳动合同的签订时间关联起来。公司去年通过此已经换岗了余人淘汰了人。第五章绩效管理参与者的责任第十九条绩效管理的是公司经营管理的重要组成部分,与每个部门和每位员工的切身利益休戚相关。所以每位员工有责任和义务参与公司的绩效管理工作，尤其是各部门主管，应视绩效管理是进行本部门管理的重要工具和手段。人事科在绩效管理中的责任运用最新的工具结合公司实际情况，设计改进和完善绩效管理制度绩效管理制度的宣传培训沟通，确保管理者和员工透彻理解和明确绩效管理的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法提供绩效评价所需的各种表格，汇总分析各类绩效评价结果组织协调绩效评价工作，进行时间进度控制评价实施答疑等收集记录绩效管理中的各种反馈信息，如存在问题和建议分析撰写绩效管理的总结报告，制定人力资源开发计划和相应的人力资源管理决策。各部门主管在绩效管理中的责任各部门主管应视为本部门的人力资源管理者，也是绩效管理的第责任人制订本部门的部门绩效计划，组织进行本部门的员工绩效计划进行过程管理，对下级进行绩效的跟进和指导，并记录关键事件负责指导下属进行自我评估，并客观公正地对下属的绩效进行评估与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划对绩效管理中出现的问题随时与人事科进行沟通，并提出建议。所有员工在绩效管理中的责任学习和了解公司的绩效管理制度理解或参与制订部门的工作目标和绩效指标积极配合直接上级讨论确定本人的绩效计划在工作中主动和上级保持沟通，明确方向和方法，并勇于承担责任认真进行自我评估，并与直属上级或公司人事科进行交流沟通主动制定个人发展规划。说明必须得到经理和员工的重视与参与，绩效管理才能推行下去且深入人心，尤其是部门主管，要让他成为该部门的人力资源管理者。第六章附则第二十条本制度由总经办制定并负责解释执行检查与考核。第二十条本制度报总经理批准后施行，修改时亦同。第二十二条本制度施行后，公司和部门原有之类似规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定以本制度为准。第二十三条本制度自年月日起施行。附件七有限